|
ние схемы стратегии, как утверждают авторы концепции, должно быть самодостаточным для ее понимания. [21] Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по поводу того, как достигаются поставленные стратегические цели. Числовая часть содержит значения ключевых показателей развития экономической системы целевых и достигнутых. Для реализации механизма стратегического выбора необходимо, на наш взгляд, разработать и наполнить данными информационные таблицы для каждого структурного подразделения. Таким образом, речь идет не об одной информационной таблице, а о системе взаимосвязанных таблиц. Мы разделяем позицию Р. Каплана, который считает, что процесс разработки стратегической карты должен состоять из следующих этапов: • разработка сбалансированной системы показателей превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс; • сцепление увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения; • планирование определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий; • обратная связь и обучение тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний. [21] Условно процесс разработки и внедрения стратегической карты разделен на 4 стадии (приложение 17). Стадия 1. Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения организации, миссии и стратегии. Этот процесс имеет первостепенное значение, т.к. стоит в основе системы управления большинства организаций. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры |
104 Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом могут быть использованы количественные показатели, например, в рамках инновационного направления; позволяет оценить успешность стратегического выбора. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли возможность реализовать выбранную стратегию, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей; дает возможность осуществить обоснованный стратегический выбор. Если стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей, представляется возможным откорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Кроме того, на наш взгляд, в рамках разработки сбалансированной системы необходимо различать, на наш взгляд, показатели, которые дают возможность оценить достигнутые организацией результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первой группы показателей (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). Мы разделяем позицию авторов данного подхода в отношении того, что стратегическая карта должна содержать информацию в трех формах представления текстовой, графической и числовой. Текстовая часть включает формулировки стратегических целей, мероприятий, обеспечивающих их достижение, названия показателей для измерения степени достижения стратегических приоритетов экономической системы. Графическая часть представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей. Графическое представление схемы стратегии, как утверждают авторы концепции, должно быть самодостаточным для ее понимания.98 Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по 98 Kaplan R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001. P. 122 105 поводу того, как достигаются поставленные стратегические цели. Числовая часть содержит значения ключевых показателей развития экономической системы целевых и достигнутых. Для реализации механизма стратегического выбора необходимо, на наш взгляд, разработать и наполнить данными информационные таблицы для каждого структурного подразделения. Таким образом, речь идет не об одной информационной таблице, а о системе взаимосвязанных таблиц. Мы разделяем позицию Р. Каплана, который считает, что процесс разработки стратегической карты должен состоять из следующих этапов: • разработка сбалансированной системы показателей превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс; • сцепление увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения; • планирование определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий; • обратная связь и обучение тестирование теоретической базы стратегии и обновле„ ~ 99 ние последней с отражением полученных знании. На наш взгляд, реализация стратегической карты представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План внедрения стратегической карты, по нашему мнению, включает следующие этапы: 1) создание предпосылок для внедрения системы; 2) установление принципиальной архитектуры стратегической карты; 3) достижение согласованности по стратегическим целям; 4) определение единиц измерения и целевых показателей стратегической карты; 99 Kaplan R-S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment I R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001~ P172-186 |