• Для значительной части российских компаний характерен недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и определению КПЭ и критериев эффективности. • Публикуемые западные методики во многих случаях не настолько хороши сами по себе и требуют значительной доработки для успешного применения. Использование «классической» схемы BSC, включающей четыре группы показателей (финансовые показатели, показатели работы с клиентами, показатели уровня организации и показатели компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних коммуникаций. Необходимо разумно интегрировать и использовать эти методики эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого. • Следует учитывать, что любое изменение системы управления обязательно натолкнется на неприятие, по крайней мере части персонала компании. Людей можно понять повышение эффективности во многих случаях ведет к сокращениям. Это необходимо заранее прогнозировать и управлять изменениями, вовлекая персонал компании в процессы развития начиная с обсуждения целесообразности изменений и заканчивая их внедрением в каждом подразделении и на каждом рабочем месте. Итак, разработка стратегической карты начинается с определения ее сбалансированных показателей в финансовом направлении. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей и стратегической деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. |
106 5) определение направления действий для реализации стратегического выбора. Разработка стратегической карты начинается с определения ее сбалансированных показателей в финансовом направлении. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей и стратегической деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа стратегических целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов, инноваций и роста организации. В рамках этого направления мы предлагаем кроме основных финансовых коэффициентов (коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности (приложение № 14)) рассчитывать еще рентабельность собственного капитала и модель приемлемого роста экономической деятельности организации (формулы (1)-(2)). Рек = КМ* КТ* ФР (1), где Рек рентабельность собственного капитала; КМ рентабельность продукции, определяемая отношением чистой прибыли к выручке от реализации; КТ коэффициент трансформации, определяемый отношением выручки от реализации к сумме активов; ФР финансовый рычаг, определяемый отношением суммы активов к собственному капиталу. SGRb(NP/S) ( 1+D/E) A/S-b(NP/S) (1+D/E) (2), где SGR годовой прирост объема продаж; b целевое значение коэффициента реинвестирования, равное единице минус целевое значение нормы выплаты дивидендов; NP / S рентабельность продаж, равная отношению чистой прибыли к выручке |