|
Уточнение содержания стратегической карты и построение системы логико-функциональных связей осуществляется в рамках ключевых процессов (перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, стратегическая обратная связь и обучение), которыми карта способна управлять. Финансовое направление стратегической карты представляется как совокупность индикаторов, выражающихся в отклонении фактических показателей от запланированных. Если эти отклонения превышают пороговое значение в конкретной ситуации, то исследуются их причины. Для преодоления выявленных отклонений следует задействовать потенциальные ресурсы предприятия, которые рассматриваются в остальных направлениях стратегической карты (инфраструктурное, взаимоотношения с клиентами, бизнес процессы, экологии и безопасности). Результатом от предпринятых действий по обеспечению сбалансированности значений стратегической карты является новое состояние финансовых показателей, что и дает возможность реализации стратегии организации. Использование ключевых процессов управления в контексте решения проблем реализации стратегии дает организации ряд преимуществ: позволяет осуществлять непрерывный процесс реализации стратегии; дает возможность оперативно реагировать на изменения окружающей среды, которые могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение поставленных целей; позволяет оценить успешность выбранной стратегии. Методики бюджетирования достаточно сложно применить на практике, что объясняется их описательным характером и слабой адаптированностью западных методик к российской действительности. Поэтому возникает практическая потребность в разработке методического подхода к составлению текущих и стратегических бюджетов предприятия. Процесс бюджетирования в рамках реализации стратегии включает следующие этапы: разработка четкого графика информационных потоков; определение центров ответственности; классификация затрат для анализа обоснованности бюджетов; составление предварительного варианта бюджета; его об |
103 оритетов развития организации. При выстраивании логико-функциональной связи мы исследуем стратегическую карту с помощью ментальной модели (рис. 12). Предлагаемый подход в рамках реализации механизма стратегического выбора позволяет уточнить ее содержание следующим образом: финансовое направление стратегической карты рассматриваем как симптомы, которые выражаются в отклонении фактических показателей от запланированных. Если эти симптомы проявляют себя в конкретной ситуации, то необходимо исследовать их причины. Для преодоления выявленных симптомов следует задействовать потенциальные ресурсы предприятия, которые рассматриваются в остальных направлениях стратегической карты. Эффектом от предпринятых действий по обеспечению сбалансированных показателей стратегической карты является новое состояние финансовых показателей, что и приводит к реализации механизма стратегического выбора приоритетов развития экономической системы. Рис. 12 Ментальная модель позиционирования стратегической карты в процессе реализации механизма стратегического выбора Использование ментальной модели стратегической карты в контексте решения проблем реализации механизма стратегического выбора дает организации ряд преимуществ: позволяет устранить «разрыв» между осуществлением стратегического выбора и его реализацией. При этом одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как выбор деловой стратегии способен повлиять на достижение стратегических приоритетов организации; дает возможность оперативно реагировать на изменения окружающей среды. 118 3.2 Методика составления и оценки обоснованности бюджетов для достижения стратегических приоритетов организации Исследование работ отечественных и зарубежных авторов по проблеме бюджетирования позволяют сделать вывод, что методики бюджетирования, предложенные теоретиками хорошо известны экономистам практикам, но практическое их применение имеет ряд трудностей. Это объясняется описательным характером методик, слабой адаптированностью западных аналогов к российской действительности. Поэтому возникает практическая потребность, по нашему мнению, в разработке методико-логического подхода к составлению текущих и стратегических бюджетов предприятия. Как уже было обоснованно в предыдущей главе, процесс бюджетирования в рамках реализации механизма стратегического выбора включает этапы разработки четкого графика информационных потоков; определения центров ответственности; классификацию затрат для анализа обоснованности бюджетов; составление чернового варианта бюджета; его обсуждение, анализ и изменение; распределение ответственности; утверждение бюджета; его корректировку в соответствии с изменившимися условиями. Бюджетный процесс в организации начинается с определения графика информационных потоков, формата их предоставления и непосредственных исполнителей, что должно быть отражено в приказе или распоряжении по предприятию. Для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности хозяйствующего субъекта в рамках реализации механизма стратегического выбора, на наш взгляд важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые обеспечат менеджерам организаторскую помощь в его подготовке. Необходимо, по нашему мнению, также исследовать вопросы вертикальной и горизонтальной детализации (интеграции) бюджетов, сформировать центры ответственности и определить механизм распределения ответственности для контроля на местах выполнения бюджета, а следовательно, и реализации механизма стратегического выбора. Следует также обратить внимание на тот факт, что, несмотря на рутинность и 136 ности коммерческой организации, обусловило разработку логико-функциональной связи показателей стратегической карты и формулирование методических рекомендаций по ее разработке. При построении системы логико-функциональных связей стратегическую карту необходимо исследовать с помощью ментальной модели, которая позволяет уточнить содержание карты следующим образом: финансовое направление стратегической карты представляется как совокупность индикаторов, выражающихся в отклонении фактических показателей от запланированных. Если эти отклонения превышают пороговое значение в конкретной ситуации, то исследуются их причины. Для преодоления выявленных отклонений следует задействовать потенциальные ресурсы предприятия, которые рассматриваются в остальных направлениях стратегической карты (инновационное, инфраструктурное, взаимоотношения с клиентами, бизнес процессы). Эффектом от предпринятых действий по обеспечению сбалансированности значений стратегической карты является новое состояние финансовых показателей, что и дает возможность реализации механизма стратегического выбора коммерческой организации. 8. Методика составления и оценки обоснованности бюджетов при реализации деловой стратегии коммерческой организации Методики бюджетирования достаточно сложно применить на практике, что объясняется их описательным характером и слабой адаптированностью западных методик к российской действительности. Поэтому возникает практическая потребность в разработке методического подхода к составлению текущих и стратегических бюджетов предприятия. Процесс бюджетирования в рамках реализации механизма стратегического выбора включает следующие этапы: разработка четкого графика информационных потоков; определение центров ответственности; классификация затрат для анализа обоснованности бюджетов; составление предварительного варианта бюджета; его обсуждение, анализ и изменение; распределение ответственности; утверждение бюджета; его корректировка в соответствии с изменившимися условиями. |