|
МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии организации Основной проблемой, с которой сталкиваются организации после разработки стратегии, является отсутствие инструментов, позволяющих осуществлять контроль ее реализации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Раньше на предприятиях существовала практика директивного оперативного и стратегического планирования. Стратегия разрабатывалась наверху и претворялась в жизнь через централизованную систему управления. В связи с тем, что изменения происходили по нарастающей, менеджеры для осуществления стратегии использовали инструменты тактического управления операционные и краткосрочные планы. Но эти инструменты, если они никак не скоординированы со стратегией предприятия, не пригодны для сегодняшней динамично, меняющейся среды. По мнению ряда исследователей [86] стоимость компании является «лучшей мерой из известных мер измерения результатов деятельности». Чтобы выделить существующие сегодня подходы к оценке эффективности реализации стратегии, рассмотрим управление предприятием, основанное на управлении стоимостью (VBM Value Based Management). В основе этого подхода лежит понятие стоимости. Несмотря на то что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса, смысл которых и условия применения представлены на рисунке 28. |
63 ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА 2.1 Сбалансированные стратегические карты как инструмент реализации механизма стратегического выбора Реализация стратегического выбора, на наш взгляд, является более важным фактором достижения успеха предприятия, чем непосредственно разработка стратегических альтернатив, которые позволяют достичь конкурентных преимуществ и ожидаемых результатов. При этом выбор адекватной стратегии не является залогом преуспевания коммерческой организации. На практике анализ, проведенный ведущими западными консультантами в области управления, показал, что за последние десятилетие «менее 10 процентов качественно сформулированных стратегий было успеш66 но осуществлено». Основной проблемой, с которой сталкиваются коммерческие организации после разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегического выбора, является отсутствие инструментов, позволяющих осуществлять контроль ее реализации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Раньше стратегия разрабатывалась наверху и претворялась в жизнь через централизованную систему управления. В связи с тем, что изменения происходили по нарастающей, менеджеры для осуществления стратегии использовали инструменты тактического управления операционные и краткосрочные планы. Но эти инструменты, если они никак не скоординированы со стратегией предприятия, не пригодны для сегодняшней динамично, меняющейся среды. В настоящее время, на наш взгляд, можно выделить два подхода к оценке эффективности реализации стратегического выбора: финансовый, оценивающий финансовую отдачу от реализации выбранной стратегической альтернативы, и смешанный подход, содержащий в себе финансовую, информационные, инновационные и кадровые составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход 66 Charan R. Why CEO’s Fail / R. Charan, G.Colvin // Fortune. 1999. 21 July. P. 26 |