|
взаимосвязанных параметров — подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (приложение 3). Так, ROA «расщепляется» на рентабельность продаж и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами — необходимо их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения на всех уровнях управления (приложение 4). Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком. Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно. Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человекочас» и трудоемкости и ряд других. Наконец, следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения) [2]. В данной работе не приводится подробной характеристики основных методов, составляющих современный VBM-подход. Это связано с рамками объема работы и поставленными целями и задачами исследования. Итак, в настоящее время, на наш взгляд, можно выделить два подхода к оценке эффективности реализации стратегии организации: финансовый, оценивающий финансовую отдачу от реализации выбранной стратегии, и комплекс |
63 ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА 2.1 Сбалансированные стратегические карты как инструмент реализации механизма стратегического выбора Реализация стратегического выбора, на наш взгляд, является более важным фактором достижения успеха предприятия, чем непосредственно разработка стратегических альтернатив, которые позволяют достичь конкурентных преимуществ и ожидаемых результатов. При этом выбор адекватной стратегии не является залогом преуспевания коммерческой организации. На практике анализ, проведенный ведущими западными консультантами в области управления, показал, что за последние десятилетие «менее 10 процентов качественно сформулированных стратегий было успеш66 но осуществлено». Основной проблемой, с которой сталкиваются коммерческие организации после разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегического выбора, является отсутствие инструментов, позволяющих осуществлять контроль ее реализации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Раньше стратегия разрабатывалась наверху и претворялась в жизнь через централизованную систему управления. В связи с тем, что изменения происходили по нарастающей, менеджеры для осуществления стратегии использовали инструменты тактического управления операционные и краткосрочные планы. Но эти инструменты, если они никак не скоординированы со стратегией предприятия, не пригодны для сегодняшней динамично, меняющейся среды. В настоящее время, на наш взгляд, можно выделить два подхода к оценке эффективности реализации стратегического выбора: финансовый, оценивающий финансовую отдачу от реализации выбранной стратегической альтернативы, и смешанный подход, содержащий в себе финансовую, информационные, инновационные и кадровые составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход 66 Charan R. Why CEO’s Fail / R. Charan, G.Colvin // Fortune. 1999. 21 July. P. 26 |