|
ный подход, содержащий в себе финансовую, информационные, инновационные и кадровые составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте. Недостаток данного подхода заключается в том, что не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все стратегические преимущества организации. Как отмечается в некоторых работах [86], рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев, когда оценивают качество менеджмента и его способность реализовать выбранную стратегию. Это подтверждает широко распространенный на Западе, но мало еще известный в России, смешанный подход на основе сбалансированной системы показателей. Комплексный подход, предпосылкой которого явилась необходимость создания организации, ориентированной на стратегию, был разработан в США в начале 90-х годов прошлого века Д. Нортоном и Р. Капланом. Мы разделяем позицию авторов в отношении того, что построение стратегически сфокусированной организации предусматривает реализацию пяти основных принципов: ■ трансформирование стратегии на оперативный уровень; ■ построение организации в соответствии со стратегией; ■ реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании; ■ разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом; ■ изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство. Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени. [21] Мы считаем, что в рамках процесса реализации стратегии для построения организации, ориентированной на достижение стратегических приоритетов, необходимо добавить еще два принципа: гибкость в достижении стратегических приоритетов и своевременный контроль реализации стратегии. В качестве инструмента реализации стратегии и способа ее контроля мы предлагаем использовать «стратегическую карту». «Стратегическая карта» или |
64 предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте. Недостаток данного подхода заключается в том, что не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все стратегические преимущества организации. На сегодняшний день основные преимущества экономических систем выражаются в нефинансовых составляющих. Это подтверждает широко распространенный на Западе, но мало еще известный в России, смешанный подход на основе сбалансированной системы показателей. Смешанный подход, предпосылкой которого явилась необходимость создания организации, ориентированной на стратегию, был разработан в США в начале 90-х годов прошлого века Д. Нортоном и Р. Капланом. Мы разделяем позицию авторов в отношении того, что построение стратегически сфокусированной организации предусматривает реализацию пяти основных принципов: ■ трансформирование стратегии на оперативный уровень; ■ построение организации в соответствии со стратегией; ■ реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании; ■ разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом; ■ изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство. Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.67 Мы считаем, что в рамках реализации механизма стратегического выбора для построения организации, ориентированной на достижение стратегических приоритетов, необходимо добавить еще два принципа: гибкость в достижении стратегических приоритетов и своевременный контроль реализации стратегии. В качестве инструмента реализации механизма стратегического выбора и способа его контроля мы предлагаем использовать «стратегическую карту». «Стратегическая карта» или «Карта сбалансированных показателей» появилась в результате масштабной исследовательской и практической разработки Д. Нортоном и Р. Капланом аналитических инструментов для создания стратегически сфокусированной орга67 Kaplan R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001.P. 32-34 |