|
«Карта сбалансированных показателей» появилась в результате масштабной исследовательской и практической разработки Д. Нортоном и Р. Капланом аналитических инструментов для создания стратегически сфокусированной организации. Они выделили следующие составляющие этого аналитического инструмента: • Стратегическое развитие предприятия выстраивается на основе стратегического анализа по четырем направлениям: финансы; взаимоотношения с клиентами; внутренние бизнес процессы, развитие и обучение (приложение 5). • Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегии к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до рядового работника. • Успешная реализация стратегии обусловлена мониторингом и обратной связью процесса стратегического управления на основе сбалансированных стратегических карт, отражающих основные цели компании, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха [21]. На наш взгляд, важнейшей особенностью данного инструмента с точки зрения реализации стратегии является то, что, во-первых, он позволяет проводить эффективный анализ и планирование в организации в разрезе соответствия стратегических и оперативных целей, во-вторых, является способом выявления необходимости изменений в экономической системе и управления их реализацией. Стратегическая карта, по нашему мнению, дает возможность создания динамической модели бизнеса, способного реализовать выбранные стратегические приоритеты. Данный подход не противоречит использованию других инструментов управления. Он включает в себя многие из них и дает возможность выстраивать четкую систему взаимосвязей различных уровней стратегического, тактического и оперативного управления развития организации. |
64 предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте. Недостаток данного подхода заключается в том, что не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все стратегические преимущества организации. На сегодняшний день основные преимущества экономических систем выражаются в нефинансовых составляющих. Это подтверждает широко распространенный на Западе, но мало еще известный в России, смешанный подход на основе сбалансированной системы показателей. Смешанный подход, предпосылкой которого явилась необходимость создания организации, ориентированной на стратегию, был разработан в США в начале 90-х годов прошлого века Д. Нортоном и Р. Капланом. Мы разделяем позицию авторов в отношении того, что построение стратегически сфокусированной организации предусматривает реализацию пяти основных принципов: ■ трансформирование стратегии на оперативный уровень; ■ построение организации в соответствии со стратегией; ■ реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании; ■ разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом; ■ изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство. Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.67 Мы считаем, что в рамках реализации механизма стратегического выбора для построения организации, ориентированной на достижение стратегических приоритетов, необходимо добавить еще два принципа: гибкость в достижении стратегических приоритетов и своевременный контроль реализации стратегии. В качестве инструмента реализации механизма стратегического выбора и способа его контроля мы предлагаем использовать «стратегическую карту». «Стратегическая карта» или «Карта сбалансированных показателей» появилась в результате масштабной исследовательской и практической разработки Д. Нортоном и Р. Капланом аналитических инструментов для создания стратегически сфокусированной орга67 Kaplan R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001.P. 32-34 65 низации. Они выделили следующие составляющие этого аналитического инструмента: • Стратегическое развитие предприятия выстраивается на основе стратегического анализа по четырем направлениям: финансы; взаимоотношения с клиентами; внутренние бизнес процессы, развитие и обучение (приложение № 13). • Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегии к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до рядового работника. • Успешная реализация стратегии обусловлена мониторингом и обратной связью процесса стратегического управления на основе сбалансированных стратегических карт, отражающих основные цели экономической системы, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха.68 На наш взгляд, важнейшей особенностью данного инструмента с точки зрения реализации механизма стратегического выбора является то, что, во-первых, он позволяет проводить эффективный анализ и планирование в организации в разрезе соответствия стратегических и оперативных целей, во-вторых, является способом выявления необходимости изменений в экономической системе и управления их реализацией. Стратегическая карта, по нашему мнению, дает возможность создания динамической модели бизнеса, способного реализовать выбранные стратегические приоритеты. Данный подход не противоречит использованию других инструментов управления. Он включает в себя многие из них и дает возможность выстраивать четкую систему взаимосвязей различных уровней стратегического, тактического и оперативного управления развития организации. Стратегическая карта в рамках реализации механизма стратегического выбора обеспечивает функции коммуникации и контроля его реализации, позволяет построить новый тип процесса управления, предназначенный для того, чтобы руководить процессом реализации стратегии. Мы разделяем позицию Д.Нортона и Р.Каплана в отношении принципов, на которых строится стратегическая карта: причинно-следственная связь всех показателей; Там же, Р. 39-40 |