Проверяемый текст
Голикова, Галина Викторовна. Механизм стратегического выбора коммерческой организации и его реализация (Диссертация 2003)
[стр. 65]

Данную концепцию (BSC) надо рассматривать не только как систему оценочных показателей, а как эффективную и разностороннюю комплексную управленческую систему.
Таким образом, реальная сила BSC проявляется, когда они преобразовываются из системы измерения до системы управления.
Их можно использовать для: прояснения и согласования стратегии; доведения стратегии по всей организации; увязки стратегических целей с долгосрочными задачами и ежегодными бюджетами; идентификации и выравнивания стратегических инициатив; выполнения периодических и систематических стратегических обзоров; получения информации для обучения и улучшения стратегии.
Сбалансированная система показателей заполняет пустоту, которая существует в большинстве систем управления недостаток систематического процесса, чтобы осуществлять и получить обратную связь о стратегии.
Стратегическая карта в рамках реализации стратегии обеспечивает функции коммуникации и контроля его реализации, позволяет построить новый тип процесса управления, предназначенный для того, чтобы руководить процессом реализации стратегии.
Мы разделяем позицию Д.Нортона и Р.Каплана в отношении принципов, на которых строится стратегическая карта:
• причинно-следственная связь всех показателей; • взаимосвязь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и оперативных показателей, которые можно измерить мгновенно;связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.
[21] Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему.
Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображенную в приложении 5, еще одной или двумя таблицами, хотя существенное преимущество BSC ее концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц [12].
Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт
[стр. 65]

65 низации.
Они выделили следующие составляющие этого аналитического инструмента: • Стратегическое развитие предприятия выстраивается на основе стратегического анализа по четырем направлениям: финансы; взаимоотношения с клиентами; внутренние бизнес процессы, развитие и обучение (приложение № 13).
• Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегии к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до рядового работника.
• Успешная реализация стратегии обусловлена мониторингом и обратной связью процесса стратегического управления на основе сбалансированных стратегических карт, отражающих основные цели экономической системы, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха.68 На наш взгляд, важнейшей особенностью данного инструмента с точки зрения реализации механизма стратегического выбора является то, что, во-первых, он позволяет проводить эффективный анализ и планирование в организации в разрезе соответствия стратегических и оперативных целей, во-вторых, является способом выявления необходимости изменений в экономической системе и управления их реализацией.
Стратегическая карта, по нашему мнению, дает возможность создания динамической модели бизнеса, способного реализовать выбранные стратегические приоритеты.
Данный подход не противоречит использованию других инструментов управления.
Он включает в себя многие из них и дает возможность выстраивать четкую систему взаимосвязей различных уровней стратегического, тактического и оперативного управления развития организации.
Стратегическая карта в рамках реализации механизма стратегического выбора обеспечивает функции коммуникации и контроля его реализации, позволяет построить новый тип процесса управления, предназначенный для того, чтобы руководить процессом реализации стратегии.
Мы разделяем позицию Д.Нортона и Р.Каплана в отношении принципов, на которых строится стратегическая карта:
причинно-следственная связь всех показателей; Там же, Р.
39-40

[стр.,66]

66 взаимосвязь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и оперативных показателей, которые можно измерить мгновенно; связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.69 В дополнение к классической модели Д.
Нортона и Р.
Каплана мы считаем, что в структуре стратегической карты необходимо самостоятельно выделить инновационное направление, а также в финансовом направлении разграничивать и рассматривать отдельно текущую финансовую деятельность экономической системы и ее инвестиционную деятельность (рис.
7).
Построение стратегической карты в рамках реализации механизма стратегического выбора начинается с определения финансовых целей и показателей выбранной стратегической альтернативы, которые ее характеризуют, т.е.
с разработки финансового направления стратегической карты.
Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.
При определении финансовых целей стратегического выбора необходимо учитывать особенности и ограничения применения конкретных финансовых показателей.
Например, в классической модели Д.
Нортон и Р.
Каплан оперируют показателями стоимости бизнеса.70 В долгосрочном плане, учитывая варианты продажи бизнеса, слияния, построения стратегических альянсов оценка стоимости бизнеса приобретает исключительное значение.
В западной практике для этого широко используются показатели стоимости акций и экономической добавленной стоимости.
В российских условиях применение данных критериев имеет крайне ограниченные возможности.
Реальную стоимость подавляющего большинства акций сложно определить ввиду не только малого числа организаций, котирующих свои акции, но и в силу того обстоятельства, что российский фондовый рынок не справляется с ролью индикатора реальной стоимости бизнеса.
Метод экономической добавленной стоимости вызывает затруднения при оценке активов, особенно нематериальных.
69 Там же, Р.
72-78 70 Там же, Р.
125

[Back]