Данную концепцию (BSC) надо рассматривать не только как систему оценочных показателей, а как эффективную и разностороннюю комплексную управленческую систему. Таким образом, реальная сила BSC проявляется, когда они преобразовываются из системы измерения до системы управления. Их можно использовать для: прояснения и согласования стратегии; доведения стратегии по всей организации; увязки стратегических целей с долгосрочными задачами и ежегодными бюджетами; идентификации и выравнивания стратегических инициатив; выполнения периодических и систематических стратегических обзоров; получения информации для обучения и улучшения стратегии. Сбалансированная система показателей заполняет пустоту, которая существует в большинстве систем управления недостаток систематического процесса, чтобы осуществлять и получить обратную связь о стратегии. Стратегическая карта в рамках реализации стратегии обеспечивает функции коммуникации и контроля его реализации, позволяет построить новый тип процесса управления, предназначенный для того, чтобы руководить процессом реализации стратегии. Мы разделяем позицию Д.Нортона и Р.Каплана в отношении принципов, на которых строится стратегическая карта: • причинно-следственная связь всех показателей; • взаимосвязь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и оперативных показателей, которые можно измерить мгновенно; • связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности. [21] Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображенную в приложении 5, еще одной или двумя таблицами, хотя существенное преимущество BSC ее концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц [12]. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт |
65 низации. Они выделили следующие составляющие этого аналитического инструмента: • Стратегическое развитие предприятия выстраивается на основе стратегического анализа по четырем направлениям: финансы; взаимоотношения с клиентами; внутренние бизнес процессы, развитие и обучение (приложение № 13). • Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегии к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до рядового работника. • Успешная реализация стратегии обусловлена мониторингом и обратной связью процесса стратегического управления на основе сбалансированных стратегических карт, отражающих основные цели экономической системы, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха.68 На наш взгляд, важнейшей особенностью данного инструмента с точки зрения реализации механизма стратегического выбора является то, что, во-первых, он позволяет проводить эффективный анализ и планирование в организации в разрезе соответствия стратегических и оперативных целей, во-вторых, является способом выявления необходимости изменений в экономической системе и управления их реализацией. Стратегическая карта, по нашему мнению, дает возможность создания динамической модели бизнеса, способного реализовать выбранные стратегические приоритеты. Данный подход не противоречит использованию других инструментов управления. Он включает в себя многие из них и дает возможность выстраивать четкую систему взаимосвязей различных уровней стратегического, тактического и оперативного управления развития организации. Стратегическая карта в рамках реализации механизма стратегического выбора обеспечивает функции коммуникации и контроля его реализации, позволяет построить новый тип процесса управления, предназначенный для того, чтобы руководить процессом реализации стратегии. Мы разделяем позицию Д.Нортона и Р.Каплана в отношении принципов, на которых строится стратегическая карта: причинно-следственная связь всех показателей; Там же, Р. 39-40 66 взаимосвязь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и оперативных показателей, которые можно измерить мгновенно; связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.69 В дополнение к классической модели Д. Нортона и Р. Каплана мы считаем, что в структуре стратегической карты необходимо самостоятельно выделить инновационное направление, а также в финансовом направлении разграничивать и рассматривать отдельно текущую финансовую деятельность экономической системы и ее инвестиционную деятельность (рис. 7). Построение стратегической карты в рамках реализации механизма стратегического выбора начинается с определения финансовых целей и показателей выбранной стратегической альтернативы, которые ее характеризуют, т.е. с разработки финансового направления стратегической карты. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр. При определении финансовых целей стратегического выбора необходимо учитывать особенности и ограничения применения конкретных финансовых показателей. Например, в классической модели Д. Нортон и Р. Каплан оперируют показателями стоимости бизнеса.70 В долгосрочном плане, учитывая варианты продажи бизнеса, слияния, построения стратегических альянсов оценка стоимости бизнеса приобретает исключительное значение. В западной практике для этого широко используются показатели стоимости акций и экономической добавленной стоимости. В российских условиях применение данных критериев имеет крайне ограниченные возможности. Реальную стоимость подавляющего большинства акций сложно определить ввиду не только малого числа организаций, котирующих свои акции, но и в силу того обстоятельства, что российский фондовый рынок не справляется с ролью индикатора реальной стоимости бизнеса. Метод экономической добавленной стоимости вызывает затруднения при оценке активов, особенно нематериальных. 69 Там же, Р. 72-78 70 Там же, Р. 125 |