|
наличие возможности обеспечить полное и своевременное решение проблемы потребителя. Продукт дифференцируется за счет комбинации стандартных решений и системы сервиса, базирующейся на максимальном учете пожеланий клиента. лидерство по продукту является одним из самых сложных показателей, требующих кроме точного знания тенденций развития рынка, мощной службы НИОКР и наличие соответствующего кадрового потенциала. Продукт или услуга в данном случае должны обладать уникальными характеристиками по параметрам качества или функциональности. Оно обеспечивает эффективную дифференциацию и, как следствие, возможность выстраивания соответствующей ценовой политики. Но его осуществление требует серьезных усилий по продвижению продукта, потому что клиента необходимо убедить в заявленных характеристиках и ожидаемом эффекте, так как прямых аналогов на рынке, как правило, не существует, поэтому необходимо формировать новый сегмент потребителей. При создании баланса потребительских ценностей следует придерживаться принципа обеспечения лидерства по важнейшей позиции для клиентов, поддерживая по другим показателям средний уровень. На основе создания потребительских ценностей разрабатываются стратегии дифференциации и позиционирования продукта в рамках потребительского направления стратегической карты. Таким образом, сначала при разработке потребительского направления стратегической карты определяются цели в разрезе стратегических областей бизнеса и ключевые требования для организаций, работающих в данной сфере бизнеса. Затем производится «адаптация» продуктов и услуг к каждой определенной группе клиентов, т.е. определяются те дополнительные ценности, которые предлагает конкретная организация. В рамках процесса реализации стратегии необходимо контролировать затраты на приобретение и удержание потребителей. Стратегия удержания клиента используется, в первую очередь, в тех случаях, когда затраты на приобре |
73 мо занимать значительный объем рынка, получить доступ к недорогим материальным и финансовым ресурсам, обеспечивать высокую производительность, эффективную логистику, иметь дешевые каналы распределения. близость к клиенту является, по нашему мнению, одним из самых перспективных показателей для российских компаний. Она дает преимущество перед крупными конкурентами в силу географической ситуации, а как следствие это выражается в скорости и удобстве предоставления товаров и услуг. Гибкая настройка на требования клиента, включающая сервис, обучение персонала, постоянный мониторинг удовлетворенности, создает хорошие предпосылки для удержания клиента. Основная сложность заключается в наличие возможности обеспечить полное и своевременное решение проблемы потребителя. Продукт дифференцируется за счет комбинации стандартных решений и системы сервиса, базирующейся на максимальном учете пожеланий клиента. лидерство по продукту является одним из самых сложных показателей, требующих кроме точного знания тенденций развития рынка, мощной службы НИОКР и наличие соответствующего кадрового потенциала. Продукт или услуга в данном случае должны обладать уникальными характеристиками по параметрам качества или функциональности. Оно обеспечивает эффективную дифференциацию и, как следствие, возможность выстраивания соответствующей ценовой политики. Но его осуществление требует серьезных усилий по продвижению продукта, потому что клиента необходимо убедить в заявленных характеристиках и ожидаемом эффекте, так как прямых аналогов на рынке, как правило, не существует, поэтому необходимо формировать новый сегмент потребителей. При создании баланса потребительских ценностей следует придерживаться принципа обеспечения лидерства по важнейшей позиции для клиентов, поддерживая по другим показателям средний уровень. На основе создания потребительских ценностей разрабатываются стратегии дифференциации и позиционирования продукта в рамках потребительского направления стратегической карты. Таким образом, сначала при разработке потребительского направления стратегической карты определяются цели в разрезе стратегических областей бизнеса и ключевые требования для организаций, работающих в данной сфере бизнеса. Затем производится «адаптация» продуктов и услуг к каждой определенной группе клиентов, 74 т.е. определяются те дополнительные ценности, которые предлагает конкретная организация. В рамках реализации механизма стратегического выбора необходимо контролировать затраты на приобретение и удержание потребителей. Стратегия удержания клиента используется, в первую очередь, в тех случаях, когда затраты на приобретение клиента выше, чем на удержание следовательно, эти затраты также необходимо учитывать при разработке потребительского направления стратегической карты, так как на разных рыночных сегментах они ведут себя по-разному. В классическом подходе в стратегических картах не выделяется отдельно инновационное направление. Но инновации, на наш взгляд, являются средством достижения стратегических конкурентных преимуществ экономической системы. Поэтому в рамках реализации механизма стратегического выбора нам представляется целесообразным выделение инновационного направления при разработки стратегических карт. Известно, что только 5% начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новой продукции на рынке потребителей.71 В числе основных причин такого положения являются, как правило, ошибочный выбор портфеля НИОКР, отсутствие комплексной проработки маркетинговых, технических, инвестиционных, производственных аспектов. В большинстве случаев при выполнении НИОКР не учитываются стратегическая значимость разработки, ее согласованность со стратегическими аспектами деятельности экономической системы (методами ее стратегического планирования, имиджем, отношением к риску), а также временный аспект выполнения НИОКР и реализации их результатов (производство и сбыт новой продукции). Сфера инноваций непосредственно связана с маркетинговым направлением стратегической карты, причем это связь двусторонняя. С одной стороны, подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования состояния рынка. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического прогресса, прогнозирование и разработка новых изделий требуют со стороны подразделений НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответ71 Kaplan R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001. P. 126-128 |