|
77 реализацию продукции. Традиционно операционные процессы отслеживаются и контролируются с использованием финансовых показателей и таких методов, ^ как стандарт-костинг, бюджетирование и анализ отклонений. Но поскольку современная бизнес-среда характеризуется ориентацией на нужды потребителей, стремлением к высокому качеству и склонностью к быстрым изменениям, то очевидны недостатки концентрации только на финансовых показателях. Постпродажное обслуживание предполагает рассмотрение процессов, которые происходят после продажи или доставки продукции. Точная настройка бизнес-процессов с помощью реинжиниринга обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек, при которой низкая себестоимость сочетается с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное изменение организации потоков работ в компании в соответствии с новыми параметрами, защ данными стратегическими целями. [70] В настоящее время существует два базовых подхода к реинжинирингу бизнес-процессов (таблица 16). Таблица 16. Подходы к реинжинирингу бизнес-процессов * Авторы Подход Хаммер М., Чампи Дж. Основан на совершенствовании уже существующих процессов «Используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов» [135] Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Основан на разработке совершенно новых бизнес-процессов, в осуществлении которых организация должна превзойти своих конкурентов, при этом используется принцип достижения максимального эффекта при минимальных затратах, в противном случае их функции передаются сторонним организациям. [107] Данный подход используется при составлении стратегических карт. |
75 ствующей оценки рыночного потенциала новых изделий. Мы разделяем позицию Л.Кудинова72, который считает, что инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы: 1) Стратегии проведения НИОКР (лицензионная стратегия, стратегия следования жизненному циклу, стратегия параллельной разработки и др.), которые определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами. 2) Стратегии адаптации нововведений (стратегия поддержки продуктового ряда, стратегия вертикального заимствования и др.), которые предполагают обновление производства, вывод продуктов на рынки, использование технологических преимуществ. Следующее направление стратегической карты нацелено на оценку внутренних бизнес-процессов организации. Бизнес-процессы в организации должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес-процессов с помощью реинжиниринга обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек, при которой низкая себестоимость сочетается с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное изменение организации потоков работ в компании в соответствии с новыми параметрами, заданными стратегическими целями.73 В настоящее время существует два базовых подхода к реинжинирингу бизнес-процессов. Традиционный подход, описанный М.Хаммером, основан на совершенствовании уже существующих процессов.74 Второй подход, используемый при составлении стратегических карт, основан на разработке совершенно 72 Кудинов Л.Г. Инновационные стратегии в переходной экономике / Л.Г. Кудинов. М.: Рос. экон. Акад, 1998. С. 51-58 73 Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления / Б. Карабанов. (http ://aup. ru/artic les/management/12 .htm) 74 Хаммер M. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампли. Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. С. 53-55 76 новых бизнес-процессов, в осуществлении которых организация должна превзойти своих конкурентов, при этом используется принцип достижения максимального эффекта при минимальных затратах, в противном случае их функции передаются сторонним организациям.75 Разработка стратегической карты по направлению управления и совершенствования бизнес-процессов в рамках механизма стратегического выбора реализует следующие возможности: Создание бизнес-процессов позволяет описывать существующие процессы, а также создавать модели будущего для достижения стратегического приоритета экономической системы. На наш взгляд, модель бизнес-процесса должна включать в себя описание всех ее составляющих, а именно функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и последовательность действий, таким образом, отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все участники процесса обязаны знать и выполнять свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру, то это обеспечивает системность и структурную взаимосвязанность. Тем самым можно достичь отлаженности и скоординированности действий всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, направленной на достижение выбранного стратегического приоритета экономической системы. Изменения бизнес-процессов, которые позволяют эффективно управлять экономической системой. Любые стратегические изменения в организации требуют немедленной трансформации затрагиваемых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Анализ бизнес-процессов в рамках реализации механизма стратегического выбора, благодаря наглядности описания, дает возможность оценить их оптимальность в рамках достижения стратегических приоритетов экономической системы. Данные 75 Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 126-129 |