|
дий научно-технического прогресса, прогнозирование и разработка новых изделий требуют со стороны подразделений НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий. Мы разделяем позицию Л.Кудинова [89], который считает, что инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы: 1) Стратегии проведения НИОКР (лицензионная стратегия, стратегия следования жизненному циклу, стратегия параллельной разработки и др.), которые определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами. 2) Стратегии адаптации нововведений (стратегия поддержки продуктового ряда, стратегия вертикального заимствования и др.), которые предполагают обновление производства, вывод продуктов на рынки, использование технологических преимуществ. Последнее направление, исследуемое в стратегических картах «инфраструктурное» («обучение и рост»). Традиционно в стратегических картах выделяют следующие составляющие данного направления: кадровый потенциал, способности систем и корпоративная культура. [55] Однако, по нашему мнению, в данный перечень необходимо добавить еще и организационную структуру предприятия, так как возможности реализации стратегии ограничены определенным образом возможностями организационной структуры управления. Отметим, что мы разделяем позицию Дэвида А. Аакера, который считает, что «организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации стратегии, организационных задач и программ». [25] Предложенная нами концептуальная схема инфраструктурного направления стратегической карты позволяет определить взаимосвязи между этими составляющими (рисунок 33). Определение наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано |
74 т.е. определяются те дополнительные ценности, которые предлагает конкретная организация. В рамках реализации механизма стратегического выбора необходимо контролировать затраты на приобретение и удержание потребителей. Стратегия удержания клиента используется, в первую очередь, в тех случаях, когда затраты на приобретение клиента выше, чем на удержание следовательно, эти затраты также необходимо учитывать при разработке потребительского направления стратегической карты, так как на разных рыночных сегментах они ведут себя по-разному. В классическом подходе в стратегических картах не выделяется отдельно инновационное направление. Но инновации, на наш взгляд, являются средством достижения стратегических конкурентных преимуществ экономической системы. Поэтому в рамках реализации механизма стратегического выбора нам представляется целесообразным выделение инновационного направления при разработки стратегических карт. Известно, что только 5% начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новой продукции на рынке потребителей.71 В числе основных причин такого положения являются, как правило, ошибочный выбор портфеля НИОКР, отсутствие комплексной проработки маркетинговых, технических, инвестиционных, производственных аспектов. В большинстве случаев при выполнении НИОКР не учитываются стратегическая значимость разработки, ее согласованность со стратегическими аспектами деятельности экономической системы (методами ее стратегического планирования, имиджем, отношением к риску), а также временный аспект выполнения НИОКР и реализации их результатов (производство и сбыт новой продукции). Сфера инноваций непосредственно связана с маркетинговым направлением стратегической карты, причем это связь двусторонняя. С одной стороны, подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования состояния рынка. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического прогресса, прогнозирование и разработка новых изделий требуют со стороны подразделений НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответ71 Kaplan R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001. P. 126-128 75 ствующей оценки рыночного потенциала новых изделий. Мы разделяем позицию Л.Кудинова72, который считает, что инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы: 1) Стратегии проведения НИОКР (лицензионная стратегия, стратегия следования жизненному циклу, стратегия параллельной разработки и др.), которые определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами. 2) Стратегии адаптации нововведений (стратегия поддержки продуктового ряда, стратегия вертикального заимствования и др.), которые предполагают обновление производства, вывод продуктов на рынки, использование технологических преимуществ. Следующее направление стратегической карты нацелено на оценку внутренних бизнес-процессов организации. Бизнес-процессы в организации должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес-процессов с помощью реинжиниринга обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек, при которой низкая себестоимость сочетается с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное изменение организации потоков работ в компании в соответствии с новыми параметрами, заданными стратегическими целями.73 В настоящее время существует два базовых подхода к реинжинирингу бизнес-процессов. Традиционный подход, описанный М.Хаммером, основан на совершенствовании уже существующих процессов.74 Второй подход, используемый при составлении стратегических карт, основан на разработке совершенно 72 Кудинов Л.Г. Инновационные стратегии в переходной экономике / Л.Г. Кудинов. М.: Рос. экон. Акад, 1998. С. 51-58 73 Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления / Б. Карабанов. (http ://aup. ru/artic les/management/12 .htm) 74 Хаммер M. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампли. Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. С. 53-55 79 должна обладать организация для реализации выбранной стратегической альтернативы. По сути этого направления полагаем, что ему в большей степени отвечает название «инфраструктурное». Традиционно в стратегических картах выделяют следующие составляющие данного направления: кадровый потенциал, способности систем и корпоративная культура.77 Однако, по нашему мнению, в данный перечень необходимо добавить еще и организационную структуру предприятия, так как возможности реализации стратегического выбора ограничены определенным образом возможностями организационной структуры управления. Отметим, что мы разделяем позицию Дэвида А. Аакера, который считает, что «организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации стратегии, организационных задач и программ».78 Предложенная нами концептуальная схема инфраструктурного направления стратегической карты позволяет определить взаимосвязи между этими составляющими (рис. 8). При осуществлении стратегического выбора, на наш взгляд, необходимо установить, сможет ли выбранная стратегическая альтернатива быть реализована при существующей на предприятии организационной структуре. В стратегическом менеджменте существует пять формальных подходов к приведению структуры организации в соответствии с выбранной стратегической альтернативой. Эти подходы рассматривают: функциональную специализацию; организацию по географическому признаку; децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления); стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления); матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.79 77 Кузниченко М.В. Сбалансированные счетные карты / М.В. Кузниченко, А.В. Бандурин // Сбалансированные счетные карты. (http://www.cfm.ru/bandurin/sbc/sbc-06.shtml) 78 Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. СПб: Питер, 2002,С. 472 79 Там же, С. 354 |