оценка работы в команде, что предусматривает оценку использования метода работы в команде, уровень распределения участия, количество коллективной работы и т.д. оценка корпоративности, например, можно оценить успешность деловой активности каждого подразделения; Показатели, используемые для характеристики направлений деятельности организаций (приложение 7, таблицы 1-4). Выделенные проекции задают основные векторы работы над повышением эффективности и обеспечением долгосрочного процветания компании и служат структурой, в рамках которой определяются стратегические задачи концерна. Цели и соответствующие им показатели, задающиеся в рамках выделенных проекций, являются целями и показателями высшего уровня для компании. Затем они декомпозируются на более низкие уровни, определяя тем самым иерархичность системы показателей. Показатели, выделяемые для управления компанией, в рамках определенных выше проекций предлагается классифицировать по следующим признакам: по уровням управления; по направлениям деятельности компании; по содержанию показателей (цифровые, программные и информационные); по значимости показателей (результативные, мотивирующие на достижение результатов, отслеживающие, контролирующие процесс). В приложении 8 предлагается организационная структура BSC для компании «Росэнергоатом». Взаимосвязь показателей стратегической карты в рамках процесса реализации стратегии компании представлена на рисунке 34. В заключении можно сделать вывод, что стратегические карты переводят выбранную стратегию организации в сбалансированные цели и показатели, включая стратегические показатели желаемых результатов, а также бизнес процессы, которые приведут к реализации стратегии. Следует отметить, что направления стратегических карт применимы для самого широкого набора видов деятельности организаций и отраслей промышленности. |
84 оценка работы в команде, что предусматривает оценку использования метода работы в команде, уровень распределения участия, количество коллективной работы и т.д. оценка корпоративности, например, можно оценить успешность деловой активности каждого подразделения; Следует отметить, что стратегический выбор, на наш взгляд, должен соответствовать особенностям корпоративной культуры экономической системы. Для успешной реализации механизма стратегического выбора организации необходимо, по нашему мнению, привести корпоративную культуру в строгое соответствие со стратегическим приоритетом и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегическим выбором организации является достаточно сложной задачей. Во-первых, необходимо определить, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Во-вторых, необходимо разработать и осуществить ряд мероприятий для изменения негативных факторов корпоративной культуры в рамках реализации механизма стратегического выбора. Таким образом, взаимосвязь показателей стратегической карты в рамках реализации механизма стратегического выбора коммерческой организации представлена на рисунке 9. В заключении можно сделать вывод, что стратегические карты переводят выбранную стратегию организации в сбалансированные цели и показатели, включая стратегические показатели желаемых результатов, а также бизнес процессы, которые приведут к реализации стратегического выбора. Следует отметить, что направления стратегических карт применимы для самого широкого набора видов деятельности организации и отраслей промышленности. Стратегическая карта в рамках реализации механизма стратегического выбора, с одной стороны, дает возможность разработать функциональные стратегии экономической системы, которые направлены на его реализацию, а следовательно, согласованны и нацелены на достижение выбранной деловой стратегии предприятия. С другой стороны, стратегическая карта является основой для операционализации стратегии и разработки на ее основе бюджетов организации. В ходе диссертационного исследования мы пришли к необходимости дополнения направлений стратегической карты. Мы считаем, что в рамках финансового |