|
Продолжение таблицы 17 1 2 * разработка первого варианта бюджета; координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; утверждение бюджетов руководством предприятия; последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями. [83, С. 66] Карпова Т.П., Дж. К.Шим Дж. Г.Сигел 1) подготовка прогноза продаж; 2) установление ожидаемого объема производства; 3) оценка производственных затрат и текущих расходов; 4) осуществление потоков движения денежных средств и иных финансовых результатов; 5) разработка прогнозных финансовых отчетов. [148, С. 193-196] Из определений бюджета можно сделать вывод, что отечественные и за* рубежные экономисты, традиционно считают, что бюджет это план действий организации, являющийся инструментом контроля, регулирования, и, в конечном итоге, тактического управления рыночным субъектом. Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию на практике хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена. К ним можно отнести растянутый цикл планирования, высокую трудоемкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа"план-факт" и т.д. Причины возникновения этих проблем, на наш взгляд, лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются бюджетированию: планирование финансовых результатов (план прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (бюджеты подразделений). Обычно система бюджетирования функционирует в отрыве от стратегического управления. Она не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления. |
88 ные экономисты, традиционно считают, что бюджет это план действий организации, являющийся инструментом контроля, регулирования, и, в конечном итоге, тактического управления рыночным субъектом. Обобщение основных подходов к процессу бюджетирования с точки зрения его приоритетов позволило выявить следующие концепции данного процесса: • финансовую, при которой бюджет рассматривается как средство определения финансовых показателей, и в которой финансовым ресурсам отдается главенствующая роль;86 • производственную, когда бюджетирование используется для синхронизации и ритмичности производственного процесса;87 • технологическую, сосредоточенную на административных функциях компании (производстве, закупке сырья, сбыте продукции). Поддержка совокупного процесса планирование материальных потоков осуществляется с использованием информационно-компьютерных систем.88 • маркетинговую, реализующую цель описания и объяснения отношения между производственной системой и возможностями фирмы в конкурентной борьбе.89 • логистическую, сочетающую в себе маркетинговый подход с теорией оптимального управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными издержками, связанными с товародвижением и относящимися к нему потоком информации. Такой подход к бюджетированию позволяет создать новые конкурентные преимущества фирмы на рынке, заключающиеся в повышении гибкости коммерческой организации, ее способности быстро реагировать на рыночные сигналы, снижении издержек и получении максимальной прибыли.90 Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию на практике хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена. К ним можно отнести растянутый цикл планирования, высокую трудоёмкость процесса формиро86 Адлер Ю. Бюджетные системы инструмент управления качеством / Ю. Адлер, С. Щепетова. (http://www.bizoffice.ru/index.phtml7idK169) 87 Там же, (http://www.bizoffice.ru/index.phtml7idK169) 88 Там же, (http://www.bizoffice.ru/index.phtml7idK169) 89 Там же, (http://www.bizoffice.ru/index.phtml7idK169) 90 Там же, (http://www.bizoffice.ru/index.phtml?id=0169) 89 вания бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д. Причины возникновения этих проблем, на наш взгляд, лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются бюджетированию: планирование финансовых результатов (план прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (бюджеты подразделений). Обычно система бюджетирования функционирует в отрыве от стратегического управления. Она не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления. Систематизация традиционных взглядов (см. таблицу 7) о функциях и этапах бюджетирования позволяет утверждать, что рассмотренные нами взгляды экономистов единодушны в выделении планирования деятельности предприятия для достижения целей организации, а также координирование и согласование интересов отдельных групп работников, как основные и наиболее важные функции бюджета. Автор присоединяется к мнению Данилочкиной Н.Г. и Шеремета А.Д., что бюджет стимулирует руководителей на достижение целей организации, является средством контроля и оценки эффективности работы подразделений и организации в целом. Данилочкина Н.Г. к самостоятельным функциям бюджета относит также и оптимизацию финансовых потоков. По нашему мнению функция оптимизации финансовых потоков в некоторой степени дублирует функцию оптимизации затрат и прибыли, поэтому эти две, по мнению Данилочкиной Н.Г., функции лучше объединить в одну, так как оптимизация финансовых потоков является составной частью оптимизации затрат и прибыли организации в целом. Карпова Т.П. к функциям бюджетирования, по нашему мнению ошибочно, относит также и некоторые этапы составления бюджета, такие как разработка проектов бюджета, внесение корректив, окончательное утверждение бюджета, а к этапам бюджетирования относит, как и Дж. К. Шим, Дж. Г.Сигел скорее методику составления бюджетов. Автор склонен, в данном случае, разделить скорее мнение Данилочкиной Н.Г., которая под этапами рассматривает именно процесс, а не методику бюджетиро 91 средство обучения менеджеров.93 Дж. К.Шим, Дж. Г.Сигел планирование деятельности предприятия; помогает заранее определить круг возможных проблем, что способствует их более эффективному решению, и выявлению направления сосредоточения усилий; выступает в качестве ориентира и помогает выполнению поставленных перед подразделением задач; „ 94 контроль за центрами затрат и анализ отклонении. Этапы разработки бюджета Данилочкина Н.Г. сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия); разработка первого варианта бюджета; координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; утверждение бюджетов руководством предприятия; последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с из95 менившимися условиями. Карпова Т.П., Дж. К.Шим Дж. Г.Сигел 1) подготовка прогноза продаж; 2) установление ожидаемого объема производства; 3) оценка производственных затрат и текущих расходов; 4) осуществление потоков движения денежных средств и иных финансовых результатов; 5) разработка прогнозных финансовых отчетов.96 Бюджетирование как элемент механизма стратегического выбора имеет свои особенности, отличающие его от общепринятого определения. Они обусловлены вариантностью стратегических альтернатив, которая предполагает составление и анализ нескольких вариантов бюджетов для различных сценариев, функциональных стратегий, объемов продаж и рыночных долей. Следует отметить, что бюджетирование в стратегическом контексте приобретает дополнительные функции, способствующие достижению стратегических приоритетов экономической системы. Мы выделили следующие его функции в рамках меха94 Шим Дж.К. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Дж. К Шим., Дж. Г. Сигел. — М.: Информационно-издательский дом «Филин», 1996.-С. 193-196 95 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под. ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. С. 66 96 Шим Дж.К. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Дж. К Шим., Дж. Г. Сигел. — М.: Информационно-издательский дом «Филин», 1996. С. 193-196 |