Проверяемый текст
Голикова, Галина Викторовна. Механизм стратегического выбора коммерческой организации и его реализация (Диссертация 2003)
[стр. 93]

Систематизация традиционных взглядов о функциях и этапах бюджетирования позволяет утверждать, что рассмотренные нами взгляды экономистов (таблица 17) единодушны в выделении планирования деятельности предприятия для достижения целей организации, а также координирование и согласование интересов отдельных групп работников, как основные и наиболее важные функции бюджета.
Важно понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.
В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов (приложение 9) Существуют различные признаки, по которым можно классифицировать бюджеты.
Перечислим некоторые из них, влияющие на бюджетный процесс при реализации стратегического выбора экономической системы
(приложение 10).
Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть.
Остановимся более подробно на понятии «бюджетирование».
Каждый понимает его посвоему.
Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов.
Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием.
Для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной, и каждый менеджер будет по-своему ее представлять.
Поскольку в электроэнергетике тарифы, т.е.
ценовые факторы играют значительно более важную роль, чем в других отраслях (ввиду достаточной однородности продукции отрасли), то вполне очевидно важнейшим условием развития бизнеса компании в условиях конкурентного рынка является обеспечение конкурентной цены электроэнергии.
В этой связи очень важно осуществлять эффективное управление затратами
[стр. 89]

89 вания бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д.
Причины возникновения этих проблем, на наш взгляд, лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются бюджетированию: планирование финансовых результатов (план прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (бюджеты подразделений).
Обычно система бюджетирования функционирует в отрыве от стратегического управления.
Она не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.
Систематизация традиционных взглядов (см.
таблицу 7) о функциях и этапах бюджетирования позволяет утверждать, что рассмотренные нами взгляды экономистов единодушны в выделении планирования деятельности предприятия для достижения целей организации, а также координирование и согласование интересов отдельных групп работников, как основные и наиболее важные функции бюджета.
Автор присоединяется к мнению Данилочкиной Н.Г.
и Шеремета А.Д., что бюджет стимулирует руководителей на достижение целей организации, является средством контроля и оценки эффективности работы подразделений и организации в целом.
Данилочкина Н.Г.
к самостоятельным функциям бюджета относит также и оптимизацию финансовых потоков.
По нашему мнению функция оптимизации финансовых потоков в некоторой степени дублирует функцию оптимизации затрат и прибыли, поэтому эти две, по мнению Данилочкиной Н.Г., функции лучше объединить в одну, так как оптимизация финансовых потоков является составной частью оптимизации затрат и прибыли организации в целом.
Карпова Т.П.
к функциям бюджетирования, по нашему мнению ошибочно, относит также и некоторые этапы составления бюджета, такие как разработка проектов бюджета, внесение корректив, окончательное утверждение бюджета, а к этапам бюджетирования относит, как и Дж.
К.
Шим, Дж.
Г.Сигел скорее методику составления бюджетов.
Автор склонен, в данном случае, разделить скорее мнение Данилочкиной Н.Г., которая под этапами рассматривает именно процесс, а не методику бюджетиро

[стр.,96]

96 экономической системе: во-первых, взаимосвязь стратегического выбора и бюджетирования посредством стратегической карты позволяет разделить его реализацию на несколько составных частей, что облегчает сам процесс реализации, и скоординировать его с ограниченностью ресурсов организации, которая отражается в бюджете.
во-вторых, система обратной связи посредством стратегической картой предоставляют новую структуру данных для составления отчетности и новый тип заседаний управленческого персонала собраний, ориентированных на реализацию стратегического выбора.
в-третьих, акцент в ведении аналитической отчетности смещается с оценки функциональных направлений деятельности экономической системы на управление интегрированными стратегическими темами.
наконец, реализация стратегического выбора постоянно осуществляется в режиме реального времени, поскольку постоянно возникают новые идеи и направления приложения усилий организации.
При этом результаты деятельности постоянно сопоставляются с выбранной стратегией; менеджеры работают по командному принципу для интерпретации данных; развивают новые стратегические подходы; модернизируют показатели в стратегических картах; вносят поправки в бюджет.
Существуют различные признаки, по которым можно классифицировать бюджеты
(табл.
8).
Перечислим некоторые из них, влияющие на бюджетный процесс при реализации стратегического выбора экономической системы.

В зависимости от изменений объемов производства мы считаем необходимым выделение гибкого и жесткого бюджетов.
Гибкий бюджет составляется в основном по переменным статьям затрат и показывает величину затрат при различных объемах производства соответствующего центра ответственности и организации в целом.
По принципу гибкого бюджета планируют сметы затрат на основные и вспомогательные материалы, сдельную зарплату и др.
Он играет важную роль при распределении ресурсов организации на текущие и стратегические цели.
Жесткий бюджет представляет собой совокупность постоянных затрат, которые не зависят непосредственно от объема производства.
Существует несколько разновидностей жестких бюджетов:

[Back]