|
поставки, поручения, подряда, о совместной деятельности, лизинговые соглашения, привлекают внешние инвестиции, контролируют деятельность партнеров по выполнению своих обязательств, реализуют все отношения с внешней экономической средой. Начальник отдела аналитики и производственной координации Специалист но закупкам и планированию Менеджер по работе с клиентами Аналитик продаж Начальник отдела координации и логистики Специалисты Началь ники, мастера цехов Менеджер по оптовы* и рсгиональ ным продажам Начальник отдела тор гового маркетинга и сбыта Менеджер по фирменной торговле Менеджер по работе с магазинами Торговые представители НачальНачальник ник ототдела дела рек маркетинламы и гового стимупланпролировавания и ния сбыпрогнозита рования Специалисты по рекламе Специа' листы Специалисты по произ водству и упаковке Директора магазинов Рис. 16. Проектируемая структура управления службы маркетинга центральной компании АПФГ ЗАО «Мелеузовский молкомбинат», входящий в АПФГ, имеет большие • перерабатывающие мощности, которые нс могут быть загружены только 132 |
123 подразделениями, нет соответствующей квалификации кадров, руководитель отдела не имеет достаточно полномочий для реализации разработок. Поэтому, на интегрируемом предприятии необходимо формирование маркетинговой службы, обслуживающей хозяйствующих субъектов всех отраслей входящих в группу. Служба может быть построена на базе существующих отделов с добавлением им необходимых функций и полномочий. Маркетинговая служба в целом будет основным управляющим звеном. Учитывая многопрофильность деятельности АПФГ, различную технологию производства товаров, специализацию на небольшом числе сбытовых рынков считаем более целесообразным построение товарно-отраслевой структуры управления маркетинговой деятельностью в центральной компании группы (рис. 18). Г енеральный директор центральной компании С АПФГ Руководители отделов и служб Зам. генерального директора по маркетингу Управляющий отдела по мясу и мясопродуктам Управляющий отдела по зерну и хлебопродуктам Управляющий отдела по молоку и молокопродуктам Начальник отдела аналитики и производственной координации Начальник отдела координации и логистики Специалист по закупкам и планированию Менеджер по работе с клиентами Аналитик продаж Спсциал исты Начальник отдела торгового маркетинга и сбыта Начальн ики, мастера цехов Менеджер по оптовым и региональным продажам Начальник отдела рекламы и стимулирования сбыта Менеджер по фирменной торговле Менеджер по работе с магазинами Торговые представители Специалисты по рекламе Специалисты по производству и упаковке Начальник отдела маркетингового планирования и прогнозирования Специалисты Начальник отдела маркетинговых исследований Ведущий аналитик Агенты по сбору информации Отдел разработки новых товаров Директора магазинов Рис. 18. Проектируемая структура управления службы маркетинга центральной компании «Стерлитамакская агропромышленная финансовая группа» 125 Отдел является надежным каналом продвижения инновационных разработок в производство, обеспечивает заключение договоров с научноисследовательскими учреждениями на проведение соответствующих исследований и их практическое применение. Центральная компания сосредотачивает в себе разработку и принятие стратегических решений. На основе анализа рыночной конъюнктуры ее службы осуществляют выбор целевого рынка, разрабатывают планы маркетинга и производственно-сбытовой деятельности, заключают договора поставки, поручения, подряда, о совместной деятельности, лизинговые соглашения, привлекают внешние инвестиции, контролируют деятельность партнеров по выполнению своих обязательств. Она реализует все отношения с внешней экономической средой. В структуре управления АПФГ после ее создания необходимо сформировать новые равновесные отношения, препятствующие инерционному движению и саморазрушению группы. Для этого мы предлагаем использовать новое направление менеджмента реинжиниринг, который позволяет посредством информационных технологий анализировать и моделировать новую структуры и проекты ведения бизнеса [155, с. 224; 184, с. 224]. Можно выделить основные этапы реинжиниринга: 1. Формирование в рамках разработанной стратегии желаемого образа предприятия. 2. Проведение анализа существующей схемы производства, переработки и реализации, организационной структуры, постановка цели. 3. Непосредственно прямой реинжиниринг разработка проектов по обновлению структуры управления и организации производства, для чего осуществляются следующие действия: создаются более эффективные схемы технологического процесса и способы их применения; определяются новые функции руководителей и специалистов: перерабатываются должностные инструкции, формируется оптимальная система мотивации, подбираются рабочие команды, организуется подготовка и переподготовка кадров; |