|
102 конъюнктуры мирового рынка — при экспортном профиле фирмы); 3) возможных изменениях в составе покупателей, их численности и характере запросов; 4) состоянии дел у возможных поставщиков и их потенциале с точки зрения обеспечения качества комплектующих, своевременности и объемов поставок. Это достаточно стандартный набор внешних и внутренних факторов, обычно учитываемых при маркетинговом планировании. Специфика п о р е форменной России и тем более — предприятий металлургии, находящихся в основном в структурном кризисе, диктует необходимость учета ряда дополнительных обстоятельств. Прежде всего, речь должна идти о готовности внешней и внутренней среды к производству и восприятию планируемых к выпуску продуктов. Во внешней среде необходим прогноз стабильности притока финансовых ресурсов, необходимых для реализации конкретных маркетинговых стратегий. Не секрет, что замечательный план может рухнуть в связи с тем,— как это часто,, к сожалению, бывает — задерживает исполнение своих финансовых обязательств. Не очень надежным может оказаться банк, в котором находится счет предприятия. Ненадежными могут оказаться поставщики. В сегодняшней российской действительности необходимо найти способы увеличения надежности маркетинговых планов. Что касается взаимоотношений с государством-заказником, то любой здравомыслящий руководитель металлургического предприятия не будет судиться с теми, кто непосредственно заказывает или принимает продукцию — Министерством экономики. Генштабом или другими учреждениями. Единственный выход (кроме поддержания добрых отношений с заказчиком) — накопление страховых финансовых запасов, как бы кощунственно это не звучало в сегодняшней практике недофинансирования предприятий металлургии. |
До настоящего времени предприятия ВПК испытывали крайние трудности в решении даже этой первичной задачи, так как отсутствие военной доктрины и доктрины вооружений, равно как и последовательной логики в управлении мобилизационными мощностями не позволяли подойти к определению профиля достаточно гибко и на основе преимущественно коммерческих критериев. Однако выбор профиля фирмы исходно отражает лишь предпочтения менеджеров. Для того чтобы он получил шанс на практическую реализацию, процесс планирования должен пройти через стадию оценки ситуации: внутренней и внешней. Оценка внутренней ситуации фирмы должна быть направление на определение: 1) имеющихся финансовых ресурсов; 2) возможностей имеющегося производственного оборудования; 3) адекватности маркетинговой службы фирмы тем задачам, которые ей предстоит решать; 4) пригодности имеющейся технологии для создания конкурентоспособной продукции. Оценка внешней ситуации фирмы призвана дать информацию о: 1) наличии конкурентов, их возможностях и динамике операций на данном рынке; 2) возможных изменениях макроэкономической ситуации в стране (или конъюнктуры мирового рынка — при экспортном профиле фирмы); 3) возможных изменениях в составе покупателей, их численности и характере запросов; 4) состоянии дел у возможных поставщиков и их потенциале с точки зрения обеспечения качества комплектующих, своевременности и объемов поставок. 93 Это достаточно стандартный набор внешних и внутренних факторов, обычно учитываемых при маркетинговом планировании. Специфика пореформенной России и тем более — предприятий ВПК, находящихся в основном в структурном кризисе, диктует необходимость учета ряда дополнительных обстоятельств. Прежде всего, речь должна идти о готовности внешней и внутренней среды к производству и восприятию планируемых продуктов. Во внешней среде необходим прогноз стабильности притока финансовых ресурсов, необходимых для реализации конкретных маркетинговых стратегий. Не секрет, что замечательный план может рухнуть в связи с тем, что государство — как это часто, к сожалению, бывает — задерживает исполнение своих финансовых обязательств. Не очень надежным может оказаться банк, в котором находится счет предприятия. Ненадежными могут оказаться поставщики. В сегодняшней российской действительности, когда фактически бездействует власть судебных исполнителей (да и Арбитраж тоже) необходимо найти способы увеличения надежности маркетинговых планов. Что касается взаимоотношений с государством-заказчиком, то любой здравомыслящий руководитель предприятия ВПК не будет судиться с теми, кто непосредственно заказывает или принимает продукцию — Министерством экономики, Генштабом или другими учреждениями. Единственный выход (кроме поддержания добрых отношений с заказчиком) — накопление страховых финансовых запасов, как бы кощунственно это не звучало в сегодняшней практике недофинансирования предприятий ВПК. Такой резерв целесообразно формировать из поступлений от непрофильной деятельности предприятия, а его объем должен, по нашему мнению, составлять 5-7% от общего объема финансирования заказа. Если говорить о надежности банка, то для крупных предприятий ВПК этот вопрос не стоит, ибо их средства чаще всего хранятся в доста94 |