|
фондов, весьма значительных на предприятиях металлургии. По нашим предварительным расчетам, если эту задачу возложить на плечи самих предприятий металлургии, то им необходимо увеличить объем продаж в 2 ,5-2,8 раза. Это абсолютно нереально в условиях структурного кризиса и падения спроса. А предусмотренный в постановлении Правительства и нового «Налоговом кодексе» уровень снижения налога на прибыль также не обеспечит решение этой задачи. Необходимо формирование государственных и отраслевых фондов на прирост оборотных средств предприятий металлургии с учетом их экономического положения. Необходимо развитие финансового лизинга. Необходима — что главное — селективная и активная государственная промышленная политика. Указанные нововведения обеспечат пусть нелегкую, но реальную реконструкцию предприятий металлургии и их выход из структурного кризиса. Однако нам еще раз хотелось бы предостеречь от опасности перемен только в одном из структурных блоков предприятия — экономическом, технологическом или ином. Необходим переход от отдельных функциональных решений к комплексным. К сожалению, в нашей практике проблемы совершенствования деятельности предприятия обычно рассматриваются либо в рамках одного продукта, либо одного блока предприятия. Чаще всего такие планы делаются все-таки функционально: концепцию разрабатывает служба стратегического планирования; финансовый блок — соответствующие экономические подразделения и т.д. Кто состыкует все это, где и как соприкоснутся грани? Только директором или его заместителем такая работа не может быть сделана. Самое целесообразное — создание служб комплексного планирования, которые подготавливают общую, стыковочную часть бизнес-плана подготовки предприятия. И такой опыт в стране имеется, и описан он много лет назад. Для обоснования инвестиционной стратегии реструктурируемых пред114 |
Разработчик концепции — Минэкономики разработал также и типовую программу реформы предприятий, определив целесообразную этапность работ. При общей положительной оценке и концепции реформы, и плана мероприятий, и типовой программы следует отметить, что в ней не нашли решения ряд основных проблем, обеспечивающих оргаиизационноэкономическую трансформацию предприятий ВПК. В первую очередь, это относится к формированию оборотных средств, необходимых для увеличения продаж и обеспечения сбалансированности со стоимостью основных фондов, весьма значительных на предприятиях ВПК. По нашим предварительным расчетам, если эту задачу возложить на плечи самих предприятий ВПК, то им необходимо увеличить объем продаж в 2,5-2,8 раза. Это абсолютно нереально в условиях структурного кризиса и падения спроса. А предусмотренный в постановлении Правительства и нового «Налоговом кодексе» уровень снижения налога на прибыль также не обеспечит решение этой задачи. Необходимо формирование государственных и отраслевых фондов на прирост оборотных средств предприятии ВПК с учетом их экономического положения. Необходимо развитие финансового лизинга. Необходима — что главное — селективная и активная государственная промышленная политика. (Последнему вопросу мы посвятим значительное место в пятой главе). Указанные нововведения обеспечат пусть нелегкую, но реальную реконструкцию предприятий ВПК и их выход из структурного кризиса. Однако нам еще раз хотелось бы предостеречь от опасности перемен только в одном из структурных блоков предприятия — экономическом, технологическом или ином. Необходим переход от отдельных функциональных решений к комплексным. К сожалению, в нашей практике проблемы совершенствования деятельности предприятия обычно рассматриваются либо в рамках одного продукта, либо одного блока предприятия. 132 Чаще всего такие планы делаются все-таки функционально: концепцию разрабатывает служба стратегического планирования; финансовый блок — соответствующие экономические подразделения и т.д. К то состыкует все это, где и как соприкоснутся грани? Только директором или его заместителем такая работа не может быть сделана. Самое целесообразное — создание служб комплексного планирования, которы е подготавливаю т общую, стыковочную часть бизнес-плана подготовки предприятия. И такой опыт в стране имеется, и описан он много лет назад.*) Как справедливо считает директор консалтинговой группы «БИГ» В.Кондратьев: «... И если мы делаем ракеты, то я не вижу причин, по которым мы не можем поставить нормальный профессиональный менеджмент в рыночных условиях».**) Но добавим: нужно не просто переосмыслить свой опыт, но и адаптировать достижения мирового менеджмента за последние два десятка лет. 133 *>См. например: Екатсринославскин Ю.10. Управление научно-техническим развитием производственных объединений. М., Экономика, 1976. **) Компоненты менеджмента. В сб.: «Семь нот менеджмента». М., 1996, с.16-17. |