|
257 больше накапливается таких искажений, тем больше деформируется поставленная задача. Оптимально спроектированная многоаспектная управленческая система должна дать предприятию гарантию того, что его персонал не будет отвлекаться на решение проблем, порожденных сложностью самой системы. Такая структура в любой ее форме должна всемерно способствовать решению сложных рыночных проблем. Иерархические структуры могут быть успешно использованы, если работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а координаторов. При этом подчиненные должны вести себя как «маленькие» предприниматели. Подобная обстановка гарантирует перемещение предпринимательской инициативы из высших эшелонов фирменной власти в низшие слои организации. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Некоторые специалисты утверждают, что к проблемам построения организационной структуры нужно подходить со стороны персонального решения. Четкой модели, противостоящей организационной логике на базе жесткого регулирования, еще нет. Однако уже намечаются ее ключевые моменты: 1. Создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономий и области координации и принятия решений, что дает группе возможность самостоятельно решать все задачи, входящие в ее компетенцию. 2 . Отказ от иерархических отношении и упор на сахмоуправляемую координацию. Члены организации руководствуются собственным мнением, сами устанавливают связи в рамках производственного процесса. Вместо согла |
50 существующих структур управления. Легко увидеть два существенных порока многоуровневых структур управления. 1. Неразворотливость. Ведь весь аппарат живые люди, и каждый должен осмыслить полученное сверху управленческое решение и выбрать в ответ свое решение. Чем больше уровней в структуре управления, тем больше временных затрат. 2. Помехонезащищенность. Любое полученное управленческое решение каждый человек понимает по-своему, хоть немного, но не так, как принявший его руководитель. Чем больше уровней в структуре управления, тем больше накапливается таких искажений, тем больше деформируется поставленная задача. Оптимально спроектированная многоаспектная управленческая система должна дать предприятию гарантию того, что его персонал не будет отвлекаться на решение проблем, порожденных сложностью самой системы. Такая структура в любой ее форме должна всемерно способствовать решению сложных рыночных проблем. Иерархические структуры могут быть успешно использованы, если работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а координаторов. При этом подчиненные должны вести себя как “маленькие” предприниматели. Подобная обстановка гарантирует перемещение предпринимательской инициативы из высших эшелонов фирменной власти в низшие слои организации. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Некоторые специалисты утверждают, что к проблемам построения организационной структуры нужно подходить со 51 стороны персонального решения [16]. Четкой модели, противостоящей организационной логике на базе жесткого регулирования, еще нет. Однако уже намечаются ее ключевые моменты: 1. Создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономий в области координации и принятия решений, что дает группе возможность самостоятельно решать все задачи, входящие в ее компетенцию. 2. Отказ от иерархических отношений и упор на самоуправляемую координацию. Члены организации руководствуются собственным мнением, сами устанавливают связи в рамках производственного процесса. Вместо согласования по инструкциям практикуются инициативные связи в горизонтальном направлении. 3. Использование рабочих групп с участием представителей, которые создаются для решения определенной проблемы с учетом мнений специалистов. Предпочтение отдается гибкому участию в рамках проекта. 4. Ликвидация жестких связей между частями системы, чтобы обеспечить условия для саморегулируемых процессов, включая локальную адаптацию подсистем друг к другу. Вместо жестких связей в рамках формальной организации возникают “свободные” взаимосвязи. Конечная цель заключается в создании ‘"умной” организации, опирающейся на самостоятельно действующих членов организации. Сотрудники сами будут оценивать возникающие проблемы, . определять возможность контактов со специалистами внутри и за пределами системы. Если довести этот подход до логического конца, с точки зрения американского ученого К. Уэйко, то можно придти к организации, не обладающей никакой структурой. Это так называемая “постоянно размороженная система”. По идее, все члены “размороженной системы” работают преимущественно автономно и вступают в связи между собой временно по поводу решения тех или иных проблем. В таких организациях, за |