Проверяемый текст
Райтер, Эдуард Георгиевич; Совершенствование организационной структуры акционерного общества в условиях риска : На прим. предприятий машиностроения (Диссертация 1998)
[стр. 258]

258 сования по инструкциям практикуются инициативные связи в горизонтальном направлении.
3.
Использование рабочих групп с участием представителей, которые создаются для решения определенной проблемы с учетом мнений специалистов.
Предпочтение отдается гибкому участию в рамках проекта.
4.
Ликвидация жестких связей между частями системы, чтобы обеспечить условия для саморегулируемых процессов, включая локальную адаптацию подсистем друг к другу.
Вместо жестких связей в рамках формальной организации возникают
«свободные» взаимосвязи.
Конечная цель заключается в создании
«умной» организации, опирающейся на самостоятельно действующих членов организации.
Сотрудники сами будут оценивать возникающие проблемы, определять возможность контактов со специалистами внутри и за пределами системы.
Если довести этот подход до логического конца, с точки зрения американского ученого К.

Уэйхо [198], то можно придти к организации, не обладающей никакой структурой.
Это так называемая
«постоянно размороженная система».
По идее, все члены
«размороженной системы» работают преимущественно автономно и вступают в связи между собой временно по поводу решения тех или иных проблем.
В таких организациях, за
исключением временных производственных отношений, отсутствует в явном виде и какаялибо системная структура.
В отечественной теории и практике тенденция развития основ построения организационных структур такова, что в начале получили широкое распространение неадаптивный тип организационных структур.
Лишь в последнее десятилетие прогрессивные предприятия уже перешли, а остальные переходят, к адаптивному типу организационных структур.
Дело в том, что первый тип организационных структур является, как показала мировая практика, рациональным в спокойных устойчивых внешних условиях, когда предприятие крупное по размерам и имеет постоянную и редко изменяющуюся номенклатуры выпускаемых товаров.
Такие условия были характерными в
[стр. 51]

51 стороны персонального решения [16].
Четкой модели, противостоящей организационной логике на базе жесткого регулирования, еще нет.
Однако уже намечаются ее ключевые моменты: 1.
Создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономий в области координации и принятия решений, что дает группе возможность самостоятельно решать все задачи, входящие в ее компетенцию.
2.
Отказ от иерархических отношений и упор на самоуправляемую координацию.
Члены организации руководствуются собственным мнением, сами устанавливают связи в рамках производственного процесса.
Вместо согласования по инструкциям практикуются инициативные связи в горизонтальном направлении.
3.
Использование рабочих групп с участием представителей, которые создаются для решения определенной проблемы с учетом мнений специалистов.
Предпочтение отдается гибкому участию в рамках проекта.
4.
Ликвидация жестких связей между частями системы, чтобы обеспечить условия для саморегулируемых процессов, включая локальную адаптацию подсистем друг к другу.
Вместо жестких связей в рамках формальной организации возникают
“свободные” взаимосвязи.
Конечная цель заключается в создании
‘"умной” организации, опирающейся на самостоятельно действующих членов организации.
Сотрудники сами будут оценивать возникающие проблемы, .
определять возможность контактов со специалистами внутри и за пределами системы.
Если довести этот подход до логического конца, с точки зрения американского ученого К.

Уэйко, то можно придти к организации, не обладающей никакой структурой.
Это так называемая
“постоянно размороженная система”.
По идее, все члены
“размороженной системы” работают преимущественно автономно и вступают в связи между собой временно по поводу решения тех или иных проблем.
В таких организациях, за


[стр.,52]

52 исключением временных производственных отношений, отсутствует в явном виде и какаялибо системная структура [16].
В отечественной теории и практике тенденция развития основ построения организационных структур такова, что в начале получили широкое распространение неадаптивный тип организационных структур.
Лишь в последнее десятилетие прогрессивные предприятия уже перешли, а остальные переходят, к адаптивному' типу организационных структур.
Дело в том, что первый тип организационных структур является, как показала мировая практика, рациональным в спокойных устойчивых внешних условиях, когда предприятие крупное по размерам и имеет постоянную и редко изменяющуюся номенклатуры выпускаемых товаров.
Такие условия были характерными в
условиях централизованного планирования.
Второй тип организационных структур является рациональным и позволяет успешно функционировать предприятиям в условиях, когда неопределенная внешняя среда, предприятий имеет не выше среднего размера, ему часто приходится менять или модифицировать свой товар в зависимости от интересов дифференцированных по запросам групп потребителей.
Подобная ситуация сложилась в современной России.
Характеристика организационных структур, получивших наибольшее распространение на отечественных предприятиях, представлена в таблице 2.1.
В данной таблице представлена характеристика организационных структур по следующим их признакам: особенности, преимущества, недостатки и условия применения.
Анализ данных оргструктур с точки зрения их возможности адаптироваться к внешним условиям с целью повышения эффективности работы, позволяет классифицировать их на два типа: неадаптивные, включающие и адаптивные.
Классификация представлена на рис.
2.2.

[Back]