|
262 7. Матричная построена на принципе двойного подчинения: с одной лучшая ориентация на проектные цели и спрос; необходимость постоянного контроля за "соотношениями" стороны непосредственному руководителю функциональной службы, с другой —руководителю проекта; переход к этой структуре охватывает часть организации. возможность снижения расходов; гибкое использование кадров; вырабатывает самостоятельность; улучшение контроля за отдельными задачами; за работником, занятым во временном проекте, сохраняется основное место работы. между задачами управления по цехам и другими подразделениями; наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением и другое. 8. Бригадная структура автономная работа бригад; самостоятельность в принятии решений; координация деятельности по горизонтали; гибкие связи между сотрудниками; привлечение сотрудников из других подразделений; состав: рабочие, инженеры, специалисты и руководители. ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии; ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки; высокое требование к качеству обслуживания потребителей; сокращение аппарата управления. высокая степень адаптивности; гибкость. дополнительные затраты на обучение рабочих; наличие конфликтов между формальными и неформальными структурами. 9. Параллельные структуры параллельно распределяется персональная ответственность между специалистами и дисциплинарными руководителями. развивает отношения состязательности; стимулирует появление нестандартных рациональных решений. наличие конфликтных ситуаций. на предприятиях с конкурентной культурой. В плановой экономике преобладали типовые подходы к конструированию организационных структур управления и ряд критериев, по которым оценивалась ее эффективность. В условиях транзитивной экономики эти подходы с определенными поправками на внешнюю среду остались действенными для государственных предприятий. Для акционерных обществ, товари |
стороны непосредственному руководителю функциональной службы, с другой руководителю проекта; переход к этой структуре охватывает часть организации. возможность снижения расходов; гибкое использование кадров; вырабатывает самостоятельность; улучшение контроля за отдельными задачами; за работником, занятым во временном проекте, сохраняется основное место работы. между задачами управления по цехам и другими подразделениями; наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением и другое. 8. Бригадная структура автономная работа бригад; самостоятельность в принятии решений; координация деятельности по горизонтали; гибкие связи между сотрудниками; привлечение сотрудников из других подразделений; состав: рабочие, ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии; ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки; высокое требование к качеству обслуживания потребителей; сокращение апдополнительные затраты на обучение рабочих; наличие конфликтов между формальными и неформальными структурами. инженеры, специалисты и руководители. парата управления. высокая степень адаптивности; гибкость. 9. Параллельные структуры параллельно распределяется персональная ответственность между специалистами и дисциплинарными руководителями. развивает отношения состязательности; стимулирует появление нестандартных рациональных решений. наличие конфликтных ситуаций. на предприятиях с конкурентной культурой. VO 2.2 Оценка методик анализа эффективности организационных структур предприятий. В условиях перехода от плановой экономики к рыночной проблема эффективности функционирования организационных структур становится еще более актуальной для руководителей предприятий. Руководитель, обеспечивая решения стратегических задач и результативность системы в условиях конкуренции и риска должен построить такую структуру предприятия, которая бы позволяла системе выживать и развиваться. В плановой экономике преобладали типовые подходы к конструированию организационных структур управления и ряд критериев, по которым оценивалась ее эффективность. В условиях переходного периода эти подходы с определенными поправками на внешнюю среду остались действенными для государственных предприятий. Для акционерных обществ, товариществ, кооперативов и т.д. эти подходы в оценке эффективности в значительной степени потеряли актуальность. В условиях плановой экономики была отработана критериальная система эффективности управления. При оценке уровня эффективности управления анализировались результаты функционирования системы в целом по двум направлениям: по уровню экономической эффективности производства, по затратам на управление (40). Многогранная деятельность предприятия и необходимость оценивать эффективность всех аспектов ее совершенствования затрудняют выбор единого показателя такой оценки. Поэтому экономическую эффективность системы управления принято всегда измерять с помощью системы показателей. Данная система позволяет оценивать обьект управления. Результаты анализа показателей оценки эффективности оргструктур, по первому направлению получивших данное распространение на отечественных предприятиях, приведены в табл. 2.2 |