|
4.3 Формирование и обоснование организационных структур управления предприятий черной металлургии Реализация рассмотренной выше стратегии реструктуризации предприятий черной металлургии на основе проектирования экономически эффективных организационных структур систем управления предприятием, определения основных направлений структурной перестройки и формирования эффективных внешних и внутренних хозяйственных связей показывает очень значительный объем необходимых организационно-управленческих перемен на предприятиях в черной металлургии. Иначе никакой реструктуризации не произойдет. Между тем менеджмент в России находится в состоянии неоднородности в смысле концепций и определения, если можно так выразиться, «национального стиля». Как справедливо отмечается, у нас сейчас господствуют три модели менеджмента. Первая модель менеджмент здравого смысла. Она присуща тем, кто в период плановой экономики не был ни менеджером, ни, естественно, предпринимателем. Вторая модель западная, с ее технологической базой, программным обеспечением и внешними атрибутами офисами, офис-менеджерами, техническим обеспечением и пр. Чаше всего это иллюзия освоения западной технологии, ибо многого из того, что присуще сегодняшнему уровню западного менеджмента, у нас нет. В первую очередь, это касается межгруппового взаимодействия, корпоративного управления и корпоративной этики. Ведь, как справедливо пишет 111. Майталь «...решения теперь часто принимаются группами или членами групп, которым нужно знать гораздо больше о проблемах и сферах компетенции друг друга, чем в прошлом, поскольку приходится выходить за узкие рамки функционального разделения и номенклатуры продукции. ...Новые корпоративные структуры формируются с неопределенными границами, что ведет к установлению многих горизонтальных связей |
трольный пакет акций которого принадлежит и управляется государством и в уставе которого установлены необходимые ограничения на движение акций (когда акции головной компании не могут перейти в собственность нежелательных с точки зрения обеспечения государственной безопасности владельцев). Возвращаясь к вопросу о различиях в функционировании банковского и промышленного капиталов, следует отметить, что в целях поэтапной «притирки» финансовых механизмов целесообразно создание группы экспертов по финансовому управлению предприятием и их включение в состав соответствующего подразделения банка. С другой стороны, целесообразно поручать банковским финансистам проведение аудита на предприятиях ВПК и вообще создать из банковских работников группы финансовых консультантов (в штате банка) для постоянной работы на предприятии. 4.3. Совершенствование организации и методов управления Реализация рассмотренной выше стратегии реконструкции предприятий ВПК (определение экономически эффективных групп выпускаемой продукции, определение основных направлений структурной перестройки; определение финансовой стратегии; сертификация предприятия и его продукции; кадровый аудит и обучение персошша), реализация основных направлений экономической политики (бизнес-планирование, маркетинговое планирование, финансовое планирование, планирование инвестиций), реализация маркетинговой стратегии по конверсионной и военнотехнической продукции и, наконец, формирование эффективных внешних и внутренних хозяйственных связей показывает очень значительный объем необходимых организационно-управленческих перемен на предприятиях ВПК. Иначе никакой реализации не произойдет. 210 Между тем менеджмент в России находится в состоянии неоднородности в смысле концепций и определения, если можно так выразиться, «национального стиля». Как справедливо отмечается,’) у нас сейчас господствуют три модели менеджмента. Первая модель — менеджмент здравого смысла. Она присуща тем, кто в период плановой экономики не был ни менеджером, ни, естественно, предпринимателем (если только цеховиком) — и начал свой бизнес вовремя, был успешен, правда, при расширении этого бизнеса только здравого смысла перестало хватать. Нужны знания. Вторая модель — западная, с ее технологической базой, программным обеспечением и внешними атрибутами — офисами, офисменеджерами, техническим обеспечением и пр. Чаще всего — это иллюзия освоения западной технологии, ибо многого из того, что присуще сегодняшнему уровню западного менеджмента, у нас нет. В первую очередь, это касается межгруппового взаимодействия, корпоративного управления и корпоративной этики. Ведь, как справедливо пишет уже неоднократно цитированный нами Ш.Майталь, «Решения теперь часто принимаются группами или членами групп, которым нужно знать гораздо больше о проблемах и сферах компетенции друг друга, чем в прошлом, поскольку приходится выходить за узкие рамки функционального разделения и номенклатуры продукции. ...Новые корпоративные структуры формируются с неопределенными границами, что ведет к установлению многих горизонтальных связей между отделами и подразделениями».”) Добавим, что многие характеристики западного (и особенно восточного, японского, например) стиля неприемлемы для России, ибо неадекватны целому ряду этических ценностей, норм и правил, принятой культуре отношений между людьми. 211 ’) Семь нот .менеджмента. М., 1996, с.6-7. "') Майталь Ш. Экономика для менеджера. М., Дело, 1996, с.27. |