Проверяемый текст
Залещанский, Борис Данилович; Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий военно-промышленного комплекса (Диссертация 1998)
[стр. 352]

лата труда не способствует привлечению молодежи.
Но мы прекрасно понимаем, что только решение экономических проблем на предприятиях
металлургической промышленности позволит решить и проблемы поддержания необходимого уровня кадров технического профиля.
Каким же нам представляется решение проблем кадрового обеспечения процесса реструктуризации? Выше
мы лишь обозначили стратегические направления, обсудим теперь эту проблему подробнее.
Ее организационное решение должно заключаться в создании по-современному работающей службы управления персоналом, решающей следующие задачи:
мониторинг профессионально важных и личностных качеств персонала; планирование карьеры; обучение, переподготовка и различного рода целевые тренинги; совершенствование систем оплаты труда; развитие мотивационных механизмов трудовой деятельности; прием и увольнение сотрудников; социальное обеспечение.
За рубежом службы управления персоналом чаще всего состоят из функционально специализированных менеджеров по персоналу, психологов, социологов, юристов, экономистов-трудовиков, объединенных в группы или программы.
Российский же опыт показывает, что центральным ядром такой службы должна быть группа кураторов, «ведущих» ту или иную «бизнесединицу» и подразделения «корпоративного центра» и
независимых по согласованию руководителя службы управления персоналом и руководителя курируемого подразделения.
Другая часть службы управления персоналом — это специалисты упомянутого выше профиля, закрепляемые за куратором под конкретные работы и сроки их выполнения.

Коснемся теперь содержательной части работы по кадровому обеспе
[стр. 221]

жеров, чей профессиональный ресурс был бы адекватен нынешней ситуации, задачам организационно-экономической реструктуризации.
Хотя, справедливости ради, стоит заметить, что и проблема кадров технического профиля стоит сейчас достаточно остро: оплата труда не способствует привлечению молодежи.
Но мы прекрасно понимаем, что только решение экономических проблем на предприятиях
ВПК позволит решить и проблемы поддержания необходимого уровня кадров технического профиля.
Каким же нам представляется решение проблем кадрового обеспечения процесса реструктуризации? Выше,
в разделе 2.1, мы лишь обозначили стратегические направления, обсудим теперь эту проблему подробнее.
Ее организационное решение должно заключаться в создании посовременному работающей службы управления персоналом, решающей следующие задачи:
мониторинг профессионально важных и личностных качеств персонала; • планирование карьеры; • обучение, переподготовка и различного рода целевые тренинги; • совершенствование систем оплаты труда; • развитие мотивационных механизмов трудовой деятельности; • прием и увольнение сотрудников; • социальное обеспечение.
За рубежом службы управления персоналом чаще всего состоят из функционально специализированных менеджеров по персоналу, психологов, социологов, юристов, экономистов-трудовиков, объединенных в группы или программы.
Российский же опыт показывает, что центральным ядром такой службы должна быть группа кураторов, «ведущих» ту или иную «бизнес-единицу» и подразделения «корпоративного центра» и
назначаемых по согласованию руководителя службы управления персона221

[стр.,222]

лом и руководителя курируемого подразделения.
Другая часть службы управления персоналом — это специалисты упомянутого выше профиля, закрепляемые за куратором под конкретные работы и сроки их выполнения.

Программа работ по созданию службы управления персоналом приведена в Приложении № 3.
Коснемся теперь содержательной части работы по кадровому обеспечению
реструктуризации.
Мониторинг персонала с использованием компьютерных методик позволяет с достаточно высокой точностью (до 85-90%) выявлять такие качества как карьерную ориентацию, профессиональный ресурс, уровень командного взаимодействия и т.д.
Отобрав необходимое количество перспективных работников по ряду важнейших направлений (техника, финансы, менеджмент, кадры и др.), следует сформировать индивидуальные планы карьеры каждого из них.
При этом ныне на смену одному — сугубо вертикальному типу карьеры управленца приходит ротация, когда перспективный работник за 5-10 лет проходит все иерархические ступени и все тематические секторы деятельности на предприятии.
И, кстати, тот факт, что большинство руководителей ВПК — выходцы из «технарей», а не из экономистов и юристов, приводит к значительным трудностям в их сегодняшней работе, когда спектр экономических решений, юридических казусов и рисков стал существенно иным.
Ротация же позволяет «вырастить» всесторонне эрудированного специалиста.
Следующим важным моментом кадрового обеспечения реструктуризации является эффективная расстановка кадров.
В этой, казалось бы, извечной, рутинной работе ныне открываются возможности, позволяющие «точечно» использовать врожденные и благоприобретенные способности работников.
Действительно, спектр способностей работников широк: одни лучше генерируют идеи, другим успешнее удается их практическая реали222

[Back]