|
353 чению реструктуризации. Мониторинг персонала с использованием компьютерных методик позволяет с достаточно высокой точностью (до 85-90%) выявлять такие качества как карьерную ориентацию, профессиональный ресурс, уровень командного взаимодействия и т.д. Отобрав необходимое количество перспективных работников по ряду важнейших направлений (техника, финансы, менеджмент, кадры и др.), следует сформировать индивидуальные планы карьеры каждого из них. При этом ныне на смену одному — сугубо вертикальному типу карьеры управленца приходит ротация, когда перспективный работник за 5-10 лет проходит все иерархические ступени и все тематические секторы деятельности на предприятии. И, кстати, тот факт, что большинство руководителей МП — выходцы из «технарей», а не из экономистов и юристов, приводит к значительным трудностям в их сегодняшней работе, когда спектр экономических решений, юридических казусов и рисков стал существенно иным. Ротация же позволяет «вырастить» всесторонне эрудированного специалиста. Следующим важным моментом кадрового обеспечения реструктуризации является эффективная расстановка кадров. В этой, казалось бы, извечной, рутинной работе ныне открываются возможности, позволяющие «точечно» использовать врожденные и благоприобретенные способности работников. Действительно, спектр способностей работников широк: одни лучше генерируют идеи, другим успешнее удается их практическая реализация, третьи могут быть успешными только в критических ситуациях и т.д. Между тем на практике корреляция между характером возникающих проблем, функциональной специализацией аппарата управления и качествами руководителей подразделений весьма относительна. И совещания, традиционно созываемые для решения возникающих, особенно нестандартных проблем, могут не дать ожидаемого результата. Необходимо составить эффективную |
лом и руководителя курируемого подразделения. Другая часть службы управления персоналом — это специалисты упомянутого выше профиля, закрепляемые за куратором под конкретные работы и сроки их выполнения. Программа работ по созданию службы управления персоналом приведена в Приложении № 3. Коснемся теперь содержательной части работы по кадровому обеспечению реструктуризации. Мониторинг персонала с использованием компьютерных методик позволяет с достаточно высокой точностью (до 85-90%) выявлять такие качества как карьерную ориентацию, профессиональный ресурс, уровень командного взаимодействия и т.д. Отобрав необходимое количество перспективных работников по ряду важнейших направлений (техника, финансы, менеджмент, кадры и др.), следует сформировать индивидуальные планы карьеры каждого из них. При этом ныне на смену одному — сугубо вертикальному типу карьеры управленца приходит ротация, когда перспективный работник за 5-10 лет проходит все иерархические ступени и все тематические секторы деятельности на предприятии. И, кстати, тот факт, что большинство руководителей ВПК — выходцы из «технарей», а не из экономистов и юристов, приводит к значительным трудностям в их сегодняшней работе, когда спектр экономических решений, юридических казусов и рисков стал существенно иным. Ротация же позволяет «вырастить» всесторонне эрудированного специалиста. Следующим важным моментом кадрового обеспечения реструктуризации является эффективная расстановка кадров. В этой, казалось бы, извечной, рутинной работе ныне открываются возможности, позволяющие «точечно» использовать врожденные и благоприобретенные способности работников. Действительно, спектр способностей работников широк: одни лучше генерируют идеи, другим успешнее удается их практическая реали222 зация, третьи могут быть успешными только в критических ситуациях и т.д. Между тем на практике корреляция между характером возникающих проблем, функциональной специализацией аппарата управления и качествами руководителей подразделении весьма относительна. И совещания, традиционно созываемые для решения возникающих, особенно нестандартных проблем, могут не дать ожидаемого результата. Необходимо составить эффективную конфигурацию проблем и людей. Именно поэтому все больше распространяется практика формирования иелевых уппавлеических команд из работников, наиболее способных решать именно определенные проблемы. Например: необходимо быстрое решение с персонифицированной ответственностью; нештатная проблема; проблема, учитывающая региональные интересы и т.д. И дело не только в привлечении работников с определенными качествами мышления (естественно, после того, как выяснится наличие таких качеств). Дело еще и в том, что команда может оказаться работоспособной только после того, как выяснится, что в ее состав необходимо ввести постороннего («внештатного») «возмутителя спокойствия» или человека е явно выраженными способностями к эмпатии или инверсии. Все эти конфигурации управленческих команд проектируются по результатам кадрового аудита на предприятии, проводимого профессионалами по работе с персоналом. Такая практика, кстати, позволяет существенно увеличивать гибкость формальной структуры, поскольку «управленческие команды» по сути, становятся ее адаптивной частью. Третий важный момент кадрового обеспечения реструктуризации — необходимость постоянной подпитки того уровня знаний, которым обладают экономисты и менеджеры. Ответственным за этот процесс надо иметь в виду, что образовательный процесс включает две составляющие: 223 |