|
354 конфигурацию проблем и людей. Именно поэтому все больше распространяется практика формирования целевых управленческих команд из работников, наиболее способных решать именно определенные проблемы. Например: необходимо быстрое решение с персонифицированной ответственностью; нештатная проблема; проблема, учитывающая региональные интересы и т.д. И дело не только в привлечении работников с определенными качествами мышления (естественно, после того, как выяснится наличие таких качеств). Дело еще и в том, что команда может оказаться работоспособной только после того, как выяснится, что в ее состав необходимо ввести постороннего («внештатного») «возмутителя спокойствия» или человека с явно выраженными способностями к эмпатии или инверсии. Все эти конфигурации управленческих команд проектируются по результатам кадрового аудита на предприятии, проводимого профессионалами по работе с персоналом. Такая практика, кстати, позволяет существенно увеличивать гибкость формальной структуры, поскольку «управленческие команды» по сути, становятся ее адаптивной частью. Третий важный момент кадрового обеспечения реструктуризации — необходимость постоянной подпитки того уровня знаний, которым обладают экономисты и менеджеры. Ответственным за этот процесс надо иметь в виду, что образовательный процесс включает две составляющие: — общее изменение экономической, политической, социальной ситуации; — конкретное обучение по новым проектам или проблемам (налоговый кодекс, реформа предприятия, новый вид продукции и т.д.). В настоящее время скорость обновления знаний превышает скорость обновления основных фондов. Отсюда и необходимость постоянного обучения персонала. Кроме того, управленческие работники МП, возраст которых 40 и более лет, не смогли получить современного экономического образова |
зация, третьи могут быть успешными только в критических ситуациях и т.д. Между тем на практике корреляция между характером возникающих проблем, функциональной специализацией аппарата управления и качествами руководителей подразделении весьма относительна. И совещания, традиционно созываемые для решения возникающих, особенно нестандартных проблем, могут не дать ожидаемого результата. Необходимо составить эффективную конфигурацию проблем и людей. Именно поэтому все больше распространяется практика формирования иелевых уппавлеических команд из работников, наиболее способных решать именно определенные проблемы. Например: необходимо быстрое решение с персонифицированной ответственностью; нештатная проблема; проблема, учитывающая региональные интересы и т.д. И дело не только в привлечении работников с определенными качествами мышления (естественно, после того, как выяснится наличие таких качеств). Дело еще и в том, что команда может оказаться работоспособной только после того, как выяснится, что в ее состав необходимо ввести постороннего («внештатного») «возмутителя спокойствия» или человека е явно выраженными способностями к эмпатии или инверсии. Все эти конфигурации управленческих команд проектируются по результатам кадрового аудита на предприятии, проводимого профессионалами по работе с персоналом. Такая практика, кстати, позволяет существенно увеличивать гибкость формальной структуры, поскольку «управленческие команды» по сути, становятся ее адаптивной частью. Третий важный момент кадрового обеспечения реструктуризации — необходимость постоянной подпитки того уровня знаний, которым обладают экономисты и менеджеры. Ответственным за этот процесс надо иметь в виду, что образовательный процесс включает две составляющие: 223 — общее изменение экономической, политической, социальной ситуации; — конкретное обучение по новым проектам или проблемам (налоговый кодекс, реформа предприятия, новый вид продукции и т.д.). В настоящее время скорость обновления знаний превышает скорость обновления основных фондов. Отсюда и необходимость постоянного обучения персонала. Кроме того, управленческие работники ВПК, возраст которых 40 и более лет, не смогли получить современного экономического образования, и поэтому актуальность постоянной подготовки персонала очень велика. Четвертым важным моментом кадрового обеспечения реструктуризации является постоянный анализ структуры мотивации работников предприятия и ее динамики. Это — сложнейшая профессиональная проблема. Однако без ее решения все попытки освоения бизнес-менеджмента окажутся малорезультативными. Создание предпринимательского климата, особенно на государственных предприятиях ВПК, является достаточно нетривиальной задачей. Но необходимой, ибо — как показывает не только зарубежная, но уже и отечественная практика работы ряда предприятий ВПК — эффективной оказывается деятельность «бизнес-единицы», построенной не «вокруг» определенного тематического направления, а «вокруг» группы людей, объединенных, например, талантом и здоровым честолюбием. Конечно, это пример максимальной эффективности работы, ориентированной на определенные мотивы, существует и обычный, каждодневный мотивационный режим управления. В любом случае — это чрезвычайно важная проблема, решение которой по плечу лишь профессионалам. Таким образом, рассмотренные выше рекомендации по совершенствованию управления предприятием ВПК, по сути, направлены на обеспечение работоспособности организационно-экономического механизма ре224 |