|
47 минимум набора отношений объёмов имеющихся ресурсов к нормативам их затрат на единицу соответствующего результата1. Это предположение порождает представление о лимитирующем ресурсе. Отсюда следует, по мнению В. Тамбовцева, что фирма имеет две альтернативные стратегии: приобретение лимитирующего ресурса в объёмах, обеспечивающих максимизацию желаемого результата в пределах бюджетных ограничений, или реализация относительно избыточных ресурсов. Критерием выбора является максимум ожидаемой прибыли. В этом определении все сводится к эффективности производства, поскольку фигурируют такие соотношения, как ресурсы и конечный результат в виде объемов производства и продаж или прибыли. Т. Хокканен (208) считает, что реструктурировать промышленное предприятие означает использовать весь управленческий и производственный потенциал, необходимый для создания и прибыльной продажи нужных потребителям товаров и услуг. Он выделяет следующие условия успешного проведения реструктуризации2. 1. Перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали время для достижения определённых финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой стороны, если у предприятия нет будущего на рынке, то при проведении преобразований нужно концентрировать внимание на улучшении текущей ситуации без из1Изменения как объект теории и практики управления (обзор материалов конференций) // Проблемы теории и практики управления. 1998. №6. с. 96 101. 2 Хокканен Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. 1998. №6. с. 106 110. |
политических целей выделяются такие, как сохранение и повышение уровня занятости; перераспределение собственности и контроля. Однако здесь реструктуризация рассматривается в условиях банкротства предприятий. Поэтому к данному процессу целесообразно подходить более универсально, так как изменения во внешней среде происходят достаточно быстро, и предприятия должны меняться, адаптируясь к окружению и внутренним элементам. В.И. Грушенко и Л.В. Фомченкова рассматривают реструктуризацию как процесс, связанный с изменением стратегических концепций и принципиально важных стратегических факторов деятельности. Стратегические концепции отражаются в выборе миссии и целей деятельности предприятия, а также в его стратегиях. К числу стратегических факторов, изменение которых можег явиться основанием для реструктуризации предприятия, относятся выбор новой организационной структуры управления; изменение системы управления; радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации. Основными инструментами для проведения реструктуризации предприятия являются стратегический анализ; выбор желаемых и достижимых целей деятельности организации; разработка стратегии реструктуризации. Всё это связано с разработкой плана стратегического управления предприятия, на основе которого формируется бизнес-план по реструктуризации [52]. Такое толкование связано с разработкой плана стратегического управления предприятием, на основе которого формируется бизнес-план по реструктуризации. В. Тамбовцев считает, что наиболее адекватной теоретической моделью стратегической реструктуризации фирмы может выступать производственная функция так называемого леонтьевского типа, в которой конечный результат (объем производства, объём продаж и т.п.) определяется как минимум набора отношений объёмов имеющихся ресурсов к нормативам их затрат на единицу соответствующего результата [71]. Это предположение порождает представление о лимитирующем ресурсе. Отсюда следует, по мнению В. Тамбовцева, что фирма имеет две альтернативные стратегии: приоб16 ретение лимитирующего ресурса в объёмах, обеспечивающих максимизацию желаемого результата в пределах бюджетных ограничений, или реализация относительно избыточных ресурсов. Критерием выбора является максимум ожидаемой прибыли. В этом определении все сводится к эффективности производства, поскольку фигурируют такие соотношения, как ресурсы и конечный результат в виде объемов производства и продаж или прибыли. Т. Хокканен считает, что реструктурировать предприятие означает использовать весь управленческий и производственный потенциал, необходимый для создания и прибыльной продажи нужных потребителям товаров и услуг [168]. Т. Хокканен выделяет следующие условия успешного проведения реструктуризации. 1. Перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали время для достижения определённых финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой стороны, если у предприятия нет будущего на рынке, то при проведении преобразований нужно концентрировать внимание на улучшении текущей ситуации без изменений в сгратегии. 2. Обязательства руководства. Управленческий состав и акционеры должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения. 3. Соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. С другой стороны, консультанты должны быть способны выполнять свои обещания и достигать конкретных результатов. 17 68. Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран. Екатеринбург.: Каменный пояс, 1992. 224 с. 69. Иванова Н. Наука и инновации // Экономист. 1998. №8. с. 49 53. 70. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: 1995.160 с. 71. Изменения как объект теории и практики управления (обзор материалов конференций) // Проблемы теории и практики управления. 1998. №6. с . 96-101. 72.Инновациоииый менеджмент: Курс лекций. Ч. 1-2 / Под ред. В. Н. Архангельского. М.: Издательство РАГС, 1997. 340 с. 73.Инновационный менеджмент: Справ, пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. М., ЦИСН, 1998. 568 с. 74.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-327 с. 75.Иозайтис B.C., Львов Ю.А. Экономико-математическое моделирование производственных систем. М.: Высшая школа, 1991. 192 с. 76.Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6.-с . 87-92. 77. Карликов О.В. Управление деловой активностью предприятий как фактор стабилизации и подъема промышленного производства. Авгореф. дис. канд. экон. наук. Орел, 1998. 18 с. 78. Катков В. Реструктуризация: совершенствование оргструктуры и системы распределения полномочий // ЭКО. 1999. №9. —с. 74 79. 79.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. М.: Прогресс, 1982. 398 с. 80. Клейнер Г.Б. Микроэкономические факторы экономического роста // Труды Всероссийского симпозиума по миниэкономике. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2002. '-с. 45-61. 157 |