|
48 менений в стратегии. 2. Обязательства руководства. Управленческий состав и акционеры должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения. 3. Соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. С другой стороны, консультанты должны быть способны выполнять свои обещания и достигать конкретных результатов. 4. Чётко определённые цели и ожидаемые результаты проекта реструктуризации. Результаты проекта должны быть измеримы, документированы и одобрены всеми участниками. 5. Практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, возможно консультантами проведение переговоров от имени предприятия с поставщиками и кредиторами. Использование данной концепции позволяет рассматривать реструктуризацию предприятия как процесс его перехода из состояния «что есть» в состояние «как должно быть», т.е. приведение внутренних элементов предприятия в соответствие с факторами внешней среды для достижения целей. Л.П. Белых и М.А. Федотова (23) рассматривают реструктуризацию промышленных и финансовых компаний как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности1. Реструктуризация компаний требует не отдельных разрозненных мето1Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 399 с. |
ретение лимитирующего ресурса в объёмах, обеспечивающих максимизацию желаемого результата в пределах бюджетных ограничений, или реализация относительно избыточных ресурсов. Критерием выбора является максимум ожидаемой прибыли. В этом определении все сводится к эффективности производства, поскольку фигурируют такие соотношения, как ресурсы и конечный результат в виде объемов производства и продаж или прибыли. Т. Хокканен считает, что реструктурировать предприятие означает использовать весь управленческий и производственный потенциал, необходимый для создания и прибыльной продажи нужных потребителям товаров и услуг [168]. Т. Хокканен выделяет следующие условия успешного проведения реструктуризации. 1. Перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали время для достижения определённых финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой стороны, если у предприятия нет будущего на рынке, то при проведении преобразований нужно концентрировать внимание на улучшении текущей ситуации без изменений в сгратегии. 2. Обязательства руководства. Управленческий состав и акционеры должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения. 3. Соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. С другой стороны, консультанты должны быть способны выполнять свои обещания и достигать конкретных результатов. 17 4. Чётко определённые цели и ожидаемые результаты проекта реструктуризации. Результаты проекта должны быть измеримы, документированы и одобрены всеми участниками. 5. Практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, возможно консультантами проведение переговоров от имени предприятия с поставщиками и кредиторами. Использование данной концепции позволяет рассматривать реструктуризацию предприятия как процесс его перехода из состояния «что есть» в состояние «как должно быть», т.е. приведение внутренних элементов предприятия в соответствие с факторами внешней среды для достижения целей. Л.П. Белых и М.А. Федотова рассматривают реструктуризацию промышленных и финансовых компаний как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности [16]. Реструктуризация компаний требует не отдельных разрозненных методик, а целостной концепции, определяющей достижимость компанией положительных результатов деятельности, условий и сроков ее осуществления, а также капитальные вложения инвесторов. Цели процесса реструктуризации: увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности; улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании; привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств; усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощения [16]. Реструктуризация проводится, если компания находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде, а также в случае, когда компания обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала. 18 14. Аргутин В. В., Астринский Д. А. Количественная оценка качественных характеристик. М., 1977, 40 с. 15. Багиев Г. J1. и др. Маркетинг: Учебник / Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн X. —М.: Экономика, 1999. 703 с. 16. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 399 с. 17.Бенвенисте Г. Овладейте политикой планирования: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1994. 304 с. 18. Бердашкевич А. П. Будущее российских инноваций // ЭКО. 2000. № 2 .-С . 57-68. 19. Березовская М. Инновационный аспект экономического развития // Вопросы экономики. 1997. №3. С. 58 66. 20. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М., 1995. 220 с. 21. Бестужев Лада И. Прогнозное обоснование социальных нововведений. М.: Логос, 1993. 206 с. 22. Бешелев С. Д., Гурвич Ф. Г. Математико статистические методы экспертных оценок. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Статистика, 1980. 263 с. 23. Боди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского СПб: Издательство «Питер», 1999. 816 с. 24. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с. 25. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер с англ. М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1997. 1120 с. 26. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2х т. / Пер. с англ. под ред. В.В.Ковалева. Спб.: Экономическая школа, 1997. 1166 с. 27. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА М, 1997. 334 с. 153 |