50 исключительно в контексте финансового менеджмента, где предлагается методика для анализа и оценки финансово-экономического состояния и положения предприятия. В данном случае, на наш взгляд, с помощью этой методики недостаточно явно можно установить потребность в реструктуризации, поскольку ее актуальность очевидна не только на грани или в условиях банкротства, но и в других ситуациях. У ряда других авторов понятие «реструктуризация» в явном виде не определяется. В основном под реструктуризацией промышленного предприятия понимается изменение рассматриваемого объекта, а это могут быть способы управления, организационные и производственные структуры, стратегии, финансовое состояние и т.д. Обобщая вышеприведённые точки зрения относительно содержания термина «реструктуризация», можно сделать следующие выводы. Во-первых, несмотря на многообразие подходов к трактовке понятия «реструктуризация», можно четко выделить несколько ее видов. В этой связи стоит согласиться с классификацией Г.Б. Клейнера (116), который различает четыре вида реструктуризации: функциональную, меиеджериальную, институциональную и эволюционную1. Функциональная реструктуризация включает целенаправленные действия по изменению системы управления и экономической политики предприятия., количеств привлекаемых факторов, объема и структуры выпускаемой продукции. Она предполагает также правовое обеспечение проводимых преобразований. Функциональной реструктуризацией, как следует из обследований, охвачено ныне около 1/3 предприятий России. Менеджериальная реструктуризация предполагает изменение организационной структуры и перераспределение функций управления иредприяти1 Клейнер Г.Б. Микроэкономические факторы экономического роста // Труды Всероссийского симпозиума по миниэкономике. —Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2002.-с. 45-61. |
Авторы рассматривают две формы реструктуризации: оперативную направленную на решение острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, и стратегическую. Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и становится инвестиционно привлекательной. Результатом проведения сгратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала. Приведенное описание процесса реструктуризации рассматривается исключительно в контексте финансового менеджмента, где тгредлагается методика для анализа и оценки финансово-экономического состояния и положения предприятия. В данном случае, на наш взгляд, с помощью этой методики не достаточно явно можно установить потребность в реструктуризации, поскольку ее актуальность очевидна не только на грани или в условиях банкротства, но и в других ситуациях. У других авторов понятие «реструктуризация» в явном виде не определяется. В основном под реструктуризацией понимается изменение рассматриваемого объекта, а это могут быть способы управления, организационные и производственные структуры, стратегии, финансовое состояние и т.д. Обобщая вышеприведённые точки зрения относительно содержания термина «реструктуризация», можно сделать следующие выводы. Во-первых, несмотря на многообразие подходов к трактовке понятия «реструктуризация», можно четко выделить несколько ее видов. В этой связи стоит согласиться с классификацией Г.Б. Клейнера, который различает четыре вида реструктуризации: функциональную, менеджериальную, институциональную и эволюционную [80J. Функциональная реструктуризация включает целенаправленные действия по изменению системы управления и экономической политики предпри19 ятия, количеств привлекаемых факторов, объема и структуры выпускаемой продукции. Она предполагает также правовое обеспечение проводимых преобразований. Функциональной реструктуризацией, как следует из обследований, охвачено ныне около 1/3 предприятий России [80]. Менеджериальная реструктуризация предполагает изменение организационной структуры и перераспределение функций управления предприятием и проявляется в перестройке организационно-функциональных структур управления. Она охватывает практически все реформируемые промышленные предприятия и на деле сводится к созданию или реорганизации подразделений сбытового, маркетингового или логистического назначения [80]. В рамках институциональной реструктуризации осуществляется изменение состава и характеристик внутрифирменных институтов предприятия. Реальной перестройки институциональных основ управления на промышленных предприятиях России сегодня не происходит [80]. Поэтому институциональная реструктуризация наиболее фундаментальная проблема предприятий, непосредственно связанная с принятием решений, проводится редко и остается в числе резервов улучшения их деятельности. Эволюционная реструктуризация предполагает запуск механизмов эволюционной изменчивости системы внутрифирменных институтов. Она пока не нашла сколько-нибудь широкого распространения в России [80]. Во-вторых, реструктуризация промышленного предприятия, несмотря не все ее многообразие, затрагивает три интегрированных блока менеджмента. Поясним эго утверждение. В соответствии с подходом Д. Бодди менеджмент есть совокупность трех широких областей процесса труда блоков содержания, процесса и контроля [23, с.27].2 Блок содержания включает в себя постановку задач и работу над их решением как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах. Блок процессов описывает способ реализации блока со2 Термин «менеджмент» используется здесь Д. Бодди в смысле общей деятельности без учета того, как индивиды или группы специалистов выполняют свою работу. 20 68. Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран. Екатеринбург.: Каменный пояс, 1992. 224 с. 69. Иванова Н. Наука и инновации // Экономист. 1998. №8. с. 49 53. 70. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: 1995.160 с. 71. Изменения как объект теории и практики управления (обзор материалов конференций) // Проблемы теории и практики управления. 1998. №6. с . 96-101. 72.Инновациоииый менеджмент: Курс лекций. Ч. 1-2 / Под ред. В. Н. Архангельского. М.: Издательство РАГС, 1997. 340 с. 73.Инновационный менеджмент: Справ, пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. М., ЦИСН, 1998. 568 с. 74.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-327 с. 75.Иозайтис B.C., Львов Ю.А. Экономико-математическое моделирование производственных систем. М.: Высшая школа, 1991. 192 с. 76.Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6.-с . 87-92. 77. Карликов О.В. Управление деловой активностью предприятий как фактор стабилизации и подъема промышленного производства. Авгореф. дис. канд. экон. наук. Орел, 1998. 18 с. 78. Катков В. Реструктуризация: совершенствование оргструктуры и системы распределения полномочий // ЭКО. 1999. №9. —с. 74 79. 79.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. М.: Прогресс, 1982. 398 с. 80. Клейнер Г.Б. Микроэкономические факторы экономического роста // Труды Всероссийского симпозиума по миниэкономике. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2002. '-с. 45-61. 157 |