Проверяемый текст
Залещанский, Борис Данилович; Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий военно-промышленного комплекса (Диссертация 1998)
[стр. 88]

88 ческого развития предприятия.
Важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность.
Центральным звеном здесь является стратегический выбор программных действий, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
Правильно выбранная стратегия позволяет сохранять конкурентоспособность в долговременной перспективе.
Вопросам стратегического планирования посвящена весьма обширная литература, в которой логически обоснованы процедуры и критерии выбора.
Не вступая в какие-либо дискуссии с известными научными положениями, постараемся обобщить имеющиеся разработки и предложить достаточно практические шаги, направленные на то, как предприятию
металлургической промышленности следует, на наш взгляд, определяться в своей стратегии, прежде чем составлять конкретные бизнес-планы, исследовать рынок и т.п.
Мы предложим несколько рекомендаций по стратегическому бизнесменеджменту,
которые являются основой выбора направлений реструктуризации предприятий металлургии, Это рекомендации по: определению стратегий по группам выпускаемой продукции; определению направлений структурной перестройки предприятия; определению продолжительности жизненных циклов продукции; определению стратегии снижения затрат; сертификации предприятия и его продукции; кадровому аудиту и эффективному использованию персонала.
Возможно, что предложенные направления не
исчерпывает на первый взгляд обычный спектр проблем стратегического управления, однако здесь имеется два специфических обстоятельства.
Прежде всего, эти направления выделены нами с точки зрения
топ-менеджмента металлургического предприятия, и все рекомендации предназначены для него, а не для функциональ
[стр. 78]

78 рубанки и пр.) увеличилось на 15%.’) Вряд ли эту ситуацию можно считать структурной перестройкой предприятий ВПК.
Реально также и то, что вопросы стратегического бизнес-менеджмента не являются самыми сильными сторонами в деятельности предприятий ВПК.
В прежней экономической системе были централизованные указания, чего и сколько выпускать, в новой системе на директоров свалилась огромная тяжесть проблем, со многими из которых они не были знакомы.
Ибо, скажем, вопросы стратегического планирования трактовались ими в сугубо техническом плане, теперь же, прежде всего эту сферу надо анализировать с экономических позиций.
А если государство считает, что, несмотря на экономическую невыгодность, определенную продукцию следует все-таки выпускать, оно должно компенсировать предприятию недополученную прибыль.
Вопросам стратегического управления посвящена весьма обширная литература,” ) в которой логически обоснованы процедуры и критерии выбора.
Не вступая в какие-либо дискуссии с известными научными положениями, постараемся обобщить имеющиеся разработки и предложить достаточно практические шаги, направленные на то, как предприятию
ВПК следует, на наш взгляд, определяться в своей стратегии, прежде чем составлять конкретные бизнес-планы, исследовать рынок и т.д.
Мы предложим несколько рекомендаций по стратегическому бизнесменеджменту,
являющемуся основой построения организационноэкономического механизма реструктуризации предприятий ВПК: определение стратегий по группам выпускаемой продукции; определение направлений структурной перестройки предприятия; определение продолжительности жизненных циклов продукции; определение финансовой сграте•) «Известия», № 132, 17.07.97, с.З.
’*) Anccxjx}) И.
Стратегическое управление.
М., Экономика, 1989; Екатсрннослаискнн IO.IO.
Управленческие ситуации: анализ и решения.
М., Экономика, 1988; Мссхон М.Х., Альберт М., Хсдуори Ф.
Основы менеджмента.
М., 1991; Морита А.
Сделано в Японии.
М., Прогресс, 1990; Макмиллан Ч.
Японская промышленная система М., Прогресс, 1988 и др.


[стр.,79]

гии и снижение затрат; сертификация предприятия и его продукции; кадровый аудит и эффективное использование персонала.
Возможно, что предложенные направления не
исчерпывают на первый взгляд обычный спектр проблем стратегического управления, однако здесь имеется два специфических обстоятельства.
Прежде всего, эти направления выделены нами с точки зрения
первого руководителя предприятия ВПК, и все рекомендации предназначены для него, а не для функциональных руководителей (этот уровень рассматривается в основном в следующих параграфах).
Другое обстоятельство заключается в том, что сама детализация этой структуры несколько не стандартна, хотя и не бесспорна.
Рассмотрим подробнее основные направления создания организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий ВПК.
Итак, во-первых, необходимо разобраться в том, какая продукция выпускается и какова стратегия работы с ней.
Стратегий относительно всей выпускаемой продукции может быть всего три: рост, удержание и отступление.
Но выбор надо сделать для каждого вида продукции или же для сходных изделий.
Для этого вето продукцию предприятия следует разбить на 4 группы:*) 1) «звезды» — изделия, доля которых, с одной стороны, по отношению к аналогу, выпускаемому сильнейшим конкурентом, составляет от 1,5 до 10%, а с другой — рост рынка составляет в определенном периоде от 10 до 22% (условно «1,5-10% х 10-22%); 2) «дойные коровы» — изделия, доля которых на рынке также, как и звезд составляет 1,5-10% от оборота сильнейшего конкурента, а рост рынка от 0 до 10% (условно «1,5-10% х 0-10%»); 79 См.
подробнее: Менеджмент н рынок: германская модель.
М., БЕК, 1995, с.181-200.

[Back]