88 ческого развития предприятия. Важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Центральным звеном здесь является стратегический выбор программных действий, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Правильно выбранная стратегия позволяет сохранять конкурентоспособность в долговременной перспективе. Вопросам стратегического планирования посвящена весьма обширная литература, в которой логически обоснованы процедуры и критерии выбора. Не вступая в какие-либо дискуссии с известными научными положениями, постараемся обобщить имеющиеся разработки и предложить достаточно практические шаги, направленные на то, как предприятию металлургической промышленности следует, на наш взгляд, определяться в своей стратегии, прежде чем составлять конкретные бизнес-планы, исследовать рынок и т.п. Мы предложим несколько рекомендаций по стратегическому бизнесменеджменту, которые являются основой выбора направлений реструктуризации предприятий металлургии, Это рекомендации по: определению стратегий по группам выпускаемой продукции; определению направлений структурной перестройки предприятия; определению продолжительности жизненных циклов продукции; определению стратегии снижения затрат; сертификации предприятия и его продукции; кадровому аудиту и эффективному использованию персонала. Возможно, что предложенные направления не исчерпывает на первый взгляд обычный спектр проблем стратегического управления, однако здесь имеется два специфических обстоятельства. Прежде всего, эти направления выделены нами с точки зрения топ-менеджмента металлургического предприятия, и все рекомендации предназначены для него, а не для функциональ |
78 рубанки и пр.) увеличилось на 15%.’) Вряд ли эту ситуацию можно считать структурной перестройкой предприятий ВПК. Реально также и то, что вопросы стратегического бизнес-менеджмента не являются самыми сильными сторонами в деятельности предприятий ВПК. В прежней экономической системе были централизованные указания, чего и сколько выпускать, в новой системе на директоров свалилась огромная тяжесть проблем, со многими из которых они не были знакомы. Ибо, скажем, вопросы стратегического планирования трактовались ими в сугубо техническом плане, теперь же, прежде всего эту сферу надо анализировать с экономических позиций. А если государство считает, что, несмотря на экономическую невыгодность, определенную продукцию следует все-таки выпускать, оно должно компенсировать предприятию недополученную прибыль. Вопросам стратегического управления посвящена весьма обширная литература,” ) в которой логически обоснованы процедуры и критерии выбора. Не вступая в какие-либо дискуссии с известными научными положениями, постараемся обобщить имеющиеся разработки и предложить достаточно практические шаги, направленные на то, как предприятию ВПК следует, на наш взгляд, определяться в своей стратегии, прежде чем составлять конкретные бизнес-планы, исследовать рынок и т.д. Мы предложим несколько рекомендаций по стратегическому бизнесменеджменту, являющемуся основой построения организационноэкономического механизма реструктуризации предприятий ВПК: определение стратегий по группам выпускаемой продукции; определение направлений структурной перестройки предприятия; определение продолжительности жизненных циклов продукции; определение финансовой сграте•) «Известия», № 132, 17.07.97, с.З. ’*) Anccxjx}) И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989; Екатсрннослаискнн IO.IO. Управленческие ситуации: анализ и решения. М., Экономика, 1988; Мссхон М.Х., Альберт М., Хсдуори Ф. Основы менеджмента. М., 1991; Морита А. Сделано в Японии. М., Прогресс, 1990; Макмиллан Ч. Японская промышленная система М., Прогресс, 1988 и др. гии и снижение затрат; сертификация предприятия и его продукции; кадровый аудит и эффективное использование персонала. Возможно, что предложенные направления не исчерпывают на первый взгляд обычный спектр проблем стратегического управления, однако здесь имеется два специфических обстоятельства. Прежде всего, эти направления выделены нами с точки зрения первого руководителя предприятия ВПК, и все рекомендации предназначены для него, а не для функциональных руководителей (этот уровень рассматривается в основном в следующих параграфах). Другое обстоятельство заключается в том, что сама детализация этой структуры несколько не стандартна, хотя и не бесспорна. Рассмотрим подробнее основные направления создания организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий ВПК. Итак, во-первых, необходимо разобраться в том, какая продукция выпускается и какова стратегия работы с ней. Стратегий относительно всей выпускаемой продукции может быть всего три: рост, удержание и отступление. Но выбор надо сделать для каждого вида продукции или же для сходных изделий. Для этого вето продукцию предприятия следует разбить на 4 группы:*) 1) «звезды» — изделия, доля которых, с одной стороны, по отношению к аналогу, выпускаемому сильнейшим конкурентом, составляет от 1,5 до 10%, а с другой — рост рынка составляет в определенном периоде от 10 до 22% (условно «1,5-10% х 10-22%); 2) «дойные коровы» — изделия, доля которых на рынке также, как и звезд составляет 1,5-10% от оборота сильнейшего конкурента, а рост рынка от 0 до 10% (условно «1,5-10% х 0-10%»); 79 См. подробнее: Менеджмент н рынок: германская модель. М., БЕК, 1995, с.181-200. |