|
90 2. «Дойные коровы»: поскольку доля рынка здесь достаточно высока, значительные доходы могут быть и при уменьшении прибыльности. Поэтому здесь может быть принята достаточно консервативная стратегия, т.е. осуществляются необходимые капиталовложения по удержанию рынка, а высокие доходы перебрасываются на «звезды». 3. «Сомнительные изделия»: это продукция, имеющая небольшую долю рынка, но с ней могут быть связаны надежды на быстрое завоевание рынка. Здесь явно нужны дополнительные исследования на конкурентоспособность. И если она высока, нужно переводить эти изделия в разряд «звезд», если нет — снимать их с производства. 4. «Безнадежные изделия»: они не дают финансового дохода или же доход незначительный. Надо уходить с рынка или искать такую нишу, где продукция может быть доработана и найти широкий спрос. Специфика предприятий металлургии состоит в том, что производство даже безнадежных или сомнительных изделий может иметь место или даже расширяться, если они входят в госзаказ. Но в этом случае госзаказ должен иметь соответствующий уровень рентабельности. В силу понятных обстоятельств ограничения информации, связанной с деятельностью предприятий металлургии, мы не можем привести данные по соотношению всех типов изделий в целом. В стандартном случае стратегия такова: «звезды» — рост, инвестирование; «дойные коровы» —удерживание; безнадежные и сомнительные — отступление, деинвестирование. Но и рост может быть весьма разнообразен: горизонтальный, вертикальный, диверсификация. Горизонтальный рост — это увеличение производимых изделий данного типа и географическое расширение рынка. Значит, необходимо расширять |
80 3) «сомнительные изделия» — их доля на рынке составляет от 0,1 до 1% от доли сильнейшего конкурента, а рост — от 10 до 22% (условно «0,1-1% х 10-22%»); 4) «безнадежные изделия» — их доля на рынке — от 0,1 до 1%, а рост — от 0 до 10% (условно «0,1-1% х 0-10%). Составив перечень этих изделий (так называемая матрица -— портфолио Бостонской консалтинговой группы), можно придти к ряду предварительных выводов по выбору стратегии развития предприятия. 1. «Звезды»: чтобы не допустить экспансии конкурентов, следует реинвестировать полученные доходы в производство и развитие. То есть здесь нужна стратегия агрессивного типа. 2. «Дойные коровы»: поскольку доля рынка здесь достаточно высока, значительные доходы могут быть и при уменьшении прибыльности. Поэтому здесь может быть принята достаточно консервативная стратегия, т.е. осуществляются необходимые капиталовложения по удержанию рынка, а высокие доходы следует перебросить на «звезды». 3. «Сомнительные изделия»: это продукция, имеющая небольшую долю рынка, но с ней могут быть связаны надежды на быстрое завоевание рынка. Здесь явно нужны дополнительные исследования на конкурентоспособность. И если она высока, нужно переводить эти изделия в разряд «звезд», если нет — снимать их с производства. 4. «Безнадежные изделия»: они не дают финансового дохода или же доход незначительный. Надо уходить с рынка или искать такую нишу, где продукция может быть доработана и найти широкий спрос. Специфика предприятий ВПК состоит в том, что производство даже безнадежных или сомнительных изделий может иметь место или даже расширяться, если они входят в госзаказ. Но в этом случае госзаказ должен иметь соответствующий уровень рентабельности. В силу понятных обстоятельств ограничения информации, связанной с деятельностью предприятий ВПК, мы не можем привести данные по соотношению всех типов изделий в целом. В стандартном случае стратегия такова: • «звезды» — рост, инвестирование; • «донные коровы» — удерживание; • «безнадежные и сомнительные — отступление, деинвестироизделия» вание. Но и рост может быть весьма разнообразен: горизонтальный, вертикальный, диверсификация. Горизонтальный рост — это увеличение производимых изделий данного типа и географическое расширение рынка. Значит, необходимо расширять производство. Вертикальный рост — это путь ближе к конечному потребителю, т.е. создание сбытовой сети, сервиса и т.д. Либо ближе к поставщику, т.е. включение поставщиков в свою группу или образование холдинга. Возможна также и организация собственного производства комплектующих. И., наконец, диверсификация может быть «родственной» (разработка новых продуктов, процессов или услуг на базе единой или производной технологии) и «неродственной», т.е. производство продукции достаточно отдаленных отраслей. Пионером в последнем случае был «Юнайтед стил», осуществивший развитие сельскохозяйственного производства на базе шлаков, как отхода в сталелитейном производстве. Или некоторые наши шахты, выращивающие грибы в штольнях, или разводящие рыбу. Второе направление стратегического бизнес-менеджмента — это определение основных контуров структурной перестройки предприятия. Конечно, это, прежде всего следствие выбора стратегии по группам выпускаемой продукции. Но в смысле реализации здесь может быть много вариантов, каждый из которых должен ответить на вопрос о том, как лучше 81 |