91 производство. Вертикальный рост — это путь ближе к конечному потребителю, т.е. создание сбытовой сети, сервиса и т.д. Либо ближе к поставщику, т.е. включение поставщиков в свою группу или образование холдинга. Возможна также и организация собственного производства комплектующих. И, наконец, диверсификация может быть «родственной» (разработка новых продуктов, процессов или услуг на базе единой или производной технологии) и «неродственной», т.е. производство продукции достаточно отдаленных отраслей. Пионером в последнем случае был «Юнайтед стил», осуществивший развитие сельскохозяйственного производства на базе шлаков, как отхода в сталелитейном производстве. Или некоторые наши шахты, выращивающие грибы в штольнях, или разводящие рыбу. Второе направление стратегического бизнес-менеджмента — это определение основных контуров структурной перестройки предприятия. Конечно, это, прежде всего следствие выбора стратегии по группам выпускаемой продукции. Но в смысле реализации здесь может быть много вариантов, каждый из которых должен ответить на вопрос о том, как лучше управлять, производя и продавая продукцию. Дело ведь в том, что чаще всего металлургические предприятия — это крупные предприятия с числом занятых в тысячи и десятки тысяч человек с иерархической многоуровневой системой управления. И если гражданские предприятия, так или иначе, уже в течение нескольких лет переходят на новые типы управленческих структур, то на металлургических предприятиях до сих пор господствует во многом понятный консерватизм линейно-функциональных структур. Между тем уже около 20 лет идет перемена в строении управленческих структур. Они все больше формируются не на базе ответственности и контроля, а на базе треугольника «прибыль — издержки — обновление». В крайнем своем выражении это приводит к тому, что структура управления предприятием превращается в сеть ассоциированных структур небольшой |
В силу понятных обстоятельств ограничения информации, связанной с деятельностью предприятий ВПК, мы не можем привести данные по соотношению всех типов изделий в целом. В стандартном случае стратегия такова: • «звезды» — рост, инвестирование; • «донные коровы» — удерживание; • «безнадежные и сомнительные — отступление, деинвестироизделия» вание. Но и рост может быть весьма разнообразен: горизонтальный, вертикальный, диверсификация. Горизонтальный рост — это увеличение производимых изделий данного типа и географическое расширение рынка. Значит, необходимо расширять производство. Вертикальный рост — это путь ближе к конечному потребителю, т.е. создание сбытовой сети, сервиса и т.д. Либо ближе к поставщику, т.е. включение поставщиков в свою группу или образование холдинга. Возможна также и организация собственного производства комплектующих. И., наконец, диверсификация может быть «родственной» (разработка новых продуктов, процессов или услуг на базе единой или производной технологии) и «неродственной», т.е. производство продукции достаточно отдаленных отраслей. Пионером в последнем случае был «Юнайтед стил», осуществивший развитие сельскохозяйственного производства на базе шлаков, как отхода в сталелитейном производстве. Или некоторые наши шахты, выращивающие грибы в штольнях, или разводящие рыбу. Второе направление стратегического бизнес-менеджмента — это определение основных контуров структурной перестройки предприятия. Конечно, это, прежде всего следствие выбора стратегии по группам выпускаемой продукции. Но в смысле реализации здесь может быть много вариантов, каждый из которых должен ответить на вопрос о том, как лучше 81 управлять, производя и продавая продукцию. Дело ведь в том, что чаще всего предприятия ВПК — это крупные предприятия с числом занятых в тысячи и десятки тысяч человек с иерархической многоуровневой системой управления. И если гражданские предприятия, так или иначе, уже в течение нескольких лет переходят на новые типы управленческих структур, то на предприятиях ВПК до сих пор господствует во многом понятный консерватизм линейно-функциональных структур. Между тем уже около 20 лет идет перемена в строении управленческих структур. Они все больше формируются не на базе ответственности и контроля, а на базе треугольника «прибыль — издержки — обновление». В крайнем своем выражении это приводит к тому, что структура управления предприятием превращается в сеть ассоциированных структур небольшой численности, что резко увеличивает гибкость фирмы и эффективность управления.*) Это так называемые «бизнес-единицы», формируемые вокруг наиболее перспективных продуктов, соприкасаемость этих «бизнесединиц» с внешней средой несравненно выше, чем традиционных структур. Но и внутренние отношения на фирме меняются. Если в традиционной структуре бюджет каждого уровня агрегируется и, в конечном счете, формируется в административном порядке, то в «бизнес-единице» такого администрирования и контроля нет. Бюджет каждой «бизнес-единицы» формируется отдельно. Руководитель «бизнес-единицы» наделяется достаточно широкими правами и является членом Совета директоров предприятия. Но и руководство предприятия в этом случае является по сути корпоративным. При этом не следует формировать в аппарате этих «бизнес-единиц» самостоятельные бухгалтерии, отделы кадров и другие подобные подразделения. Наоборот, эти службы надо усиливать, превращая их, по сути, в корпора82 *) См. например: Менеджмент п организациях. М., Экономика, 1995, с.8-10. |