Проверяемый текст
Залещанский, Борис Данилович; Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий военно-промышленного комплекса (Диссертация 1998)
[стр. 91]

91 производство.
Вертикальный рост — это путь ближе к конечному потребителю, т.е.
создание сбытовой сети, сервиса и т.д.
Либо ближе к поставщику, т.е.
включение поставщиков в свою группу или образование холдинга.
Возможна также и организация собственного производства комплектующих.
И, наконец, диверсификация может быть «родственной» (разработка новых продуктов, процессов или услуг на базе единой или производной технологии) и «неродственной», т.е.
производство продукции достаточно отдаленных отраслей.
Пионером в последнем случае был «Юнайтед стил», осуществивший развитие сельскохозяйственного производства на базе шлаков, как отхода в сталелитейном производстве.
Или некоторые наши шахты, выращивающие грибы в штольнях, или разводящие рыбу.
Второе направление стратегического бизнес-менеджмента — это определение основных контуров структурной перестройки предприятия.
Конечно, это, прежде всего следствие выбора стратегии по группам выпускаемой продукции.
Но в смысле реализации здесь может быть много вариантов, каждый из которых должен ответить на вопрос о том, как лучше
управлять, производя и продавая продукцию.
Дело ведь в том, что чаще всего
металлургические предприятия — это крупные предприятия с числом занятых в тысячи и десятки тысяч человек с иерархической многоуровневой системой управления.
И если гражданские предприятия, так или иначе, уже в течение нескольких лет переходят на новые типы управленческих структур, то на
металлургических предприятиях до сих пор господствует во многом понятный консерватизм линейно-функциональных структур.
Между тем уже около 20 лет идет перемена в строении управленческих структур.
Они все больше формируются не на базе ответственности и контроля, а на базе треугольника «прибыль — издержки — обновление».
В крайнем своем выражении это приводит к тому, что структура управления предприятием превращается в сеть ассоциированных структур небольшой
[стр. 81]

В силу понятных обстоятельств ограничения информации, связанной с деятельностью предприятий ВПК, мы не можем привести данные по соотношению всех типов изделий в целом.
В стандартном случае стратегия такова: • «звезды» — рост, инвестирование; • «донные коровы» — удерживание; • «безнадежные и сомнительные — отступление, деинвестироизделия» вание.
Но и рост может быть весьма разнообразен: горизонтальный, вертикальный, диверсификация.
Горизонтальный рост — это увеличение производимых изделий данного типа и географическое расширение рынка.
Значит, необходимо расширять производство.
Вертикальный рост — это путь ближе к конечному потребителю, т.е.
создание сбытовой сети, сервиса и т.д.
Либо ближе к поставщику, т.е.
включение поставщиков в свою группу или образование холдинга.
Возможна также и организация собственного производства комплектующих.
И., наконец, диверсификация может быть «родственной» (разработка новых продуктов, процессов или услуг на базе единой или производной технологии) и «неродственной», т.е.
производство продукции достаточно отдаленных отраслей.
Пионером в последнем случае был «Юнайтед стил», осуществивший развитие сельскохозяйственного производства на базе шлаков, как отхода в сталелитейном производстве.
Или некоторые наши шахты, выращивающие грибы в штольнях, или разводящие рыбу.
Второе направление стратегического бизнес-менеджмента — это определение основных контуров структурной перестройки предприятия.
Конечно, это, прежде всего следствие выбора стратегии по группам выпускаемой продукции.
Но в смысле реализации здесь может быть много вариантов, каждый из которых должен ответить на вопрос о том, как лучше
81

[стр.,82]

управлять, производя и продавая продукцию.
Дело ведь в том, что чаще всего
предприятия ВПК — это крупные предприятия с числом занятых в тысячи и десятки тысяч человек с иерархической многоуровневой системой управления.
И если гражданские предприятия, так или иначе, уже в течение нескольких лет переходят на новые типы управленческих структур, то на
предприятиях ВПК до сих пор господствует во многом понятный консерватизм линейно-функциональных структур.
Между тем уже около 20 лет идет перемена в строении управленческих структур.
Они все больше формируются не на базе ответственности и контроля, а на базе треугольника «прибыль — издержки — обновление».
В крайнем своем выражении это приводит к тому, что структура управления предприятием превращается в сеть ассоциированных структур небольшой
численности, что резко увеличивает гибкость фирмы и эффективность управления.*) Это так называемые «бизнес-единицы», формируемые вокруг наиболее перспективных продуктов, соприкасаемость этих «бизнесединиц» с внешней средой несравненно выше, чем традиционных структур.
Но и внутренние отношения на фирме меняются.
Если в традиционной структуре бюджет каждого уровня агрегируется и, в конечном счете, формируется в административном порядке, то в «бизнес-единице» такого администрирования и контроля нет.
Бюджет каждой «бизнес-единицы» формируется отдельно.
Руководитель «бизнес-единицы» наделяется достаточно широкими правами и является членом Совета директоров предприятия.
Но и руководство предприятия в этом случае является по сути корпоративным.
При этом не следует формировать в аппарате этих «бизнес-единиц» самостоятельные бухгалтерии, отделы кадров и другие подобные подразделения.
Наоборот, эти службы надо усиливать, превращая их, по сути, в корпора82 *) См.
например: Менеджмент п организациях.
М., Экономика, 1995, с.8-10.

[Back]