|
92 численности, что резко увеличивает гибкость фирмы и эффективность управления. Это так называемые «бизнес-единицы», формируемые вокруг наиболее перспективных продуктов, соприкасаемость этих «бизнес-единиц» с внешней средой несравненно выше, чем традиционных структур. Но и внутренние отношения на фирме меняются. Если в традиционной структуре бюджет каждого уровня агрегируется и, в конечном счете, формируется в административном порядке, то в «бизнес-единице» такого администрирования и контроля нет. Бюджет каждой «бизнес-единицы» формируется отдельно. Руководитель «бизнес-единицы» наделяется достаточно широкими правами и является членом Совета директоров предприятия. Но и руководство предприятия в этом случае является по сути корпоративным. При этом не следует формировать в аппарате этих «бизнес-единиц» самостоятельные бухгалтерии, отделы кадров и другие подобные подразделения. Наоборот, эти службы надо усиливать, превращая их, по сути, в корпоративные’специализированные центры, работающие по заказу и за оплату на «бизнесединицы». Эффективность «бизнес-единиц» можно измерить довольно просто: увеличением (или уменьшением) продаж профильной для них продукции, а также увеличением (или уменьшением) затрат по данному направлению. К сожалению, нельзя прямо копировать метод «бизнес-единиц» для металлургических предприятий. Дело в том, что фактически совокупность «бизнес-единиц» превращает предприятие в холдинг, но на переходный период становления рыночной экономики до тех пор, пока новая система не покажет своюэффективность, нужно осуществлять довольно жесткий финансовый контроль за ними. Следует отметить, что поскольку «бизнес-единицы» формируются вокруг наиболее перспективных продуктов предприятия, «точек экономическо |
управлять, производя и продавая продукцию. Дело ведь в том, что чаще всего предприятия ВПК — это крупные предприятия с числом занятых в тысячи и десятки тысяч человек с иерархической многоуровневой системой управления. И если гражданские предприятия, так или иначе, уже в течение нескольких лет переходят на новые типы управленческих структур, то на предприятиях ВПК до сих пор господствует во многом понятный консерватизм линейно-функциональных структур. Между тем уже около 20 лет идет перемена в строении управленческих структур. Они все больше формируются не на базе ответственности и контроля, а на базе треугольника «прибыль — издержки — обновление». В крайнем своем выражении это приводит к тому, что структура управления предприятием превращается в сеть ассоциированных структур небольшой численности, что резко увеличивает гибкость фирмы и эффективность управления.*) Это так называемые «бизнес-единицы», формируемые вокруг наиболее перспективных продуктов, соприкасаемость этих «бизнесединиц» с внешней средой несравненно выше, чем традиционных структур. Но и внутренние отношения на фирме меняются. Если в традиционной структуре бюджет каждого уровня агрегируется и, в конечном счете, формируется в административном порядке, то в «бизнес-единице» такого администрирования и контроля нет. Бюджет каждой «бизнес-единицы» формируется отдельно. Руководитель «бизнес-единицы» наделяется достаточно широкими правами и является членом Совета директоров предприятия. Но и руководство предприятия в этом случае является по сути корпоративным. При этом не следует формировать в аппарате этих «бизнес-единиц» самостоятельные бухгалтерии, отделы кадров и другие подобные подразделения. Наоборот, эти службы надо усиливать, превращая их, по сути, в корпора82 *) См. например: Менеджмент п организациях. М., Экономика, 1995, с.8-10. тивные специализированные центры, работающие по заказу и за оплату на «бизнес-единицы». Эффективность «бизнес-единиц» можно измерить довольно просто: увеличением (или уменьшением) продаж профильной для них продукции, а также увеличением (или уменьшением) затрат по данному направлению.*) К сожалению, нельзя прямо копировать метод «бизнес-единиц» для предприятий нашего ВПК. Дело в том, что фактически совокупность «бизнес-единиц» превращает предприятие в холдинг, но на переходный период становления рыночной экономики до тех пор, пока новая система не войдет в накатанную привычку, нужно осуществлять довольно жесткий финансовый контроль. Следует отметить, что поскольку «бизнес-единицы» формируются вокруг наиболее перспективных продуктов предприятия, «точек экономического роста», то они задают режим его структурной перестройки и ненужные звенья предприятия сокращаются или ликвидируются, а необходимые — растут. Третье стратегическое направление в бизнес-менеджменте — это определение продолжительности жизненного цикла продукции, будь то «звезда», «дойная корова» или другие. Структура жизненного цикла продукта описывается обычно несколькими фазами: фаза выхода на рынок; фаза роста; фаза зрелости; фаза насыщения; фаза деградации.**) Обычно прибыль и объем оборота имеют разную динамику не только в силу, того, что уменьшаются издержки или падает оборот в силу насыщения рынка (см. рис. 2.1). 83 ') О ф орм ировании «бизнес-единиц» см. подробнее «Роль вы сш его руководства в реструктуризации предприятия». М ., «Дело», 1996. **) Днхтль Е., Хсршгсрн X. Практический маркетинг. М., Высшая школа, 1995, с.72-73. |