|
Для данной модели характерно наличие сложившихся связей собственника —выходца из прежнего руководства предприятия с органами власти регионального и муниципального уровней. Эти связи помогают постепенно сконцентрировать собственность в одних руках. Преимущества данной модели состоят в появлении собственника, заинтересованного в эффективной работе предприятия, ориентация управления на финансово-экономические результаты, гибкости и быстроте реакции на изменение условий. В краткосрочной перспективе недостатки данной модели и возможные угрозы бизнесу связаны с формированием авторитарного стиля управления, что закрывает доступ к контролю мелким акционерам и проникновению новых инвесторов. В долгосрочной перспективе усиливаются риски низкого качества управления, что ограничивает возможности развития. Между тем, данная модель внутренне устойчива. В модели коллективной собственности менеджеров также совмещены функции собственности и управления. Но при. этом, как правило, никто из 4 ведущих акционеров не обладает блокирующим пакетом, но доля директора А превышает доли каждого из членов команды и близка к блокирующей. Такая модель часто встречается на небольших и средних предприятиях. Небольшие предприятия могут рассчитывать на общие льготы. Предприятия достаточно крупные, как правило, имеют возможности для прямого доступа к их поддержке. При прочих равных условиях проявляются преимущества, связанные с заинтересованностью высшего менеджмента в эффективном функционировании предприятия. В краткосрочном периоде имеются риски конфликта внутри команды собственников-менеджеров. В то же время добавляются,еще две группы рисков: 1) барьеры для замены менеджера-собствениика при неудовлетворительном качестве его работы. Наряду с моральными проблемами закрытость системы управления поддерживается высокой 53 |
127 Модели корпоративного контроля на российских предприятиях Модели корпоративного контроля На основе материалов интервью нами сделана попытка выделения основных моделей корпоративного контроля. Полученные результаты не репрезентативны, но иллюстрируют взаимосвязи объективных характеристик предприятий со становлением на них тех или иных моделей (табл. 4). В российской промышленности, на наш взгляд, наблюдаются следующие модели: • модель частного предприятия, где основной владелец — его директор; • модель коллективной менеджерской собственности, где контрольный пакет акций концентрирован у «директорской команды» — группы высших менеджеров предприятия, обычно 4—6 человек; • модель с концентрированным владением, где внешний собственник распоряжается контрольным пакетом акций, а менеджеры — наемный персонал или владельцы небольших пакетов (5—10 %); • модель с распыленным владением, где контроль фактически принадлежит менеджменту предприятия, обладающему незначительным пакетом акций. Модель I — частное предприятие На базе приватизированного предприятия возникает частный бизнес, в котором совмещены функции собственности и управления. Крупнейший собственник — директор, при этом мелкими акционерами могут быть другие менеджеры, рядовые работники, органы власти, с которыми достигается баланс интересов. После приватизации модель могла сформироваться на небольших и средних предприятиях в благоприятных, секторах, ориентированных прежде всего на потребительский рынок или узкие эффективные сегменты других рынков. Подобные предприятия тяготеют к малому и среднему бизнесу по особенностям управления и функционирования. Для модели характерно наличие сложившихся связей собственника — выходца из прежнего руководства предприятия с органами власти регионального и муниципального уровней. Эти связи, кстати, помогают постепенно сконцентрировать собственность в одних руках. Как правило, органы власти регулируют деятельность на местных рынках, но во внутренние дела предприятий не вмешиваются, а иногда готовы оказать определенную поддержку. Отношения с трудовым коллективом сохраняют патерналистские черты дореформенных времен, чему способствуют благоприятные рыночные условия. Проявляется забота об обеспеченности коллектива работой и достойном уровне зарплаты, предоставляются социальные льготы. Расплачиваясь таким образом за упрочение контроля, владелец одновременно подстраховывает собственную позицию мощной поддержкой трудового коллектива. Преимущества данной модели — появление собственника, заинтересованного в эффективной работе предприятия, ориентация управления на финансово-экономические результаты, гибкость и быстрота реакции на изменение условий. Предприятие закрыто от посягательств других инвесторов, и вероятно превращение в семейный бизнес, где владелец и его наследники будут участвовать в управлении. 130 Т. Г. Долгопятова В краткосрочной перспективе недостатки данной модели и возможные угрозы бизнесу* связаны с формированием авторитарного стиля управления (такой стиль часто коррелирует со способностью руководителя поставить под свой контроль предприятие), а также с оппортунистическим поведением менеджмента высшего и среднего звена, штат которого, впрочем, невелик и жестко контролируется владельцем. Он закрывает доступ к контролю мелким акционерам и проникновению новых инвесторов. Разрушить данную модель могут банкротство или криминальный контроль, поэтому предприятия обычно соблюдают платежную и формальную налоговую дисциплину, ограничивают использование кредитных ресурсов. В долгосрочной перспективе усиливаются риски плохого качества управления. Закрытость от внешних инвесторов и источников финансирования очевидно ограничивает возможности развития. Если они будут преодолены внутренним финансированием, то рост бизнеса создаст новые риски несоответствия стиля и технологий управления и характера отношений с персоналом масштабам бизнеса. Данная модель внутренне устойчива. Статус открытого общества для таких предприятий остается формальным, структура контроля больше схожа с ЗАО или ООО, ИЧП. Передел акционерного капитала практически невозможен, если не станет решением владельца или результатом форсмажорных обстоятельств. Модель II — коллективная собственность менеджеров Данная модель условно может быть названа «кооперативом менеджеров», в котором также совмещены функции собственности и управления. Как правило, никто из ведущих акционеров не обладает блокирующим пакетом, но доля директора превышает доли каждого из членов команды и близка к блокирующей. Такая модель сформировалась на предприятиях разного размера: она часто встречается на небольших и средних, но также на крупных предприятиях. Что касается отраслей, то это могут быть как благополучные, так и неблагополучные сектора (в этом случае речь идет об относительно небольших предприятиях). Подобная модель контроля существенно чаще распространена на предприятиях с доминированием инсайдеров, чем модель I. Преимущества и риски, а также характер взаимоотношений владельцев с органами власти и рядовыми работниками дифференцированы под влиянием факторов размера и секторальной принадлежности. Небольшие предприятия могут рассчитывать на общие льготы, которые региональные и муниципальные власти зачастую предоставляют всем производственникам. Предприятия достаточно крупные, как правило, имеют возможности для прямого доступа к их поддержке; также взаимодействуют с ними по вопросам передачи социальных объектов, реструктуризации задолженности бюджетам. При прочих равных условиях проявляются преимущества, связанные с заинтересованностью высшего менеджмента в эффективном функционировании * Здесь и далее при анализе моделей корпоративного контроля мы абстрагируемся от угроз бизнесу, связанных с рыночными рисками и субъективными решениями владельцев предприятий. 131 Модели корпоративного контроля на российских предприятиях предприятия и снижении тем самым вероятности оппортунистического поведения. Однако возникают очевидные риски командной структуры контроля, которые коренятся в возможности нарушения коалиции интересов. В краткосрочном периоде имеются риски конфликта внутри команды собственников-менеджеров вплоть до раскола, но вероятность этого небольшая. Как правило, неугодного оппозиционера-менеджера увольняют, а его роль как акционера нейтрализуется силами остальной команды. В то же время добавляются еще две группы рисков: 1) барьеры для замены менеджера-собственника при неудовлетворительном качестве его работы. Наряду с моральными проблемами закрытость системы управления поддерживается высокой вероятностью оппозиции и конфликта собственников в случае перестановок в менеджменте; 2) трудности формирования единой управленческой команды путем сочетания собственников и несобственников предприятия. Вторая группа рисков очевидно возрастает в долгосрочной перспективе, когда произойдет естественная смена менеджеров. Отложенный конфликт собственников — существенная черта данной модели. Не исключено, что интересы собственников из числа бывших работников придут в противоречие с интересами работающих менеджеров. Соответственно возобновится процесс перераспределения собственности, и в перспективе может сложиться иная модель корпоративного контроля. В этом контексте форма закрытого АО обеспечивает устойчивость данной модели. Для открытых обществ возможна угроза появления новых собственников и конфликтов, причем при благополучном положении предприятия эти риски выше. В ОАО не исключено возобновление болезненного и затратного процесса концентрации собственности менеджерами или внешними собственниками в ущерб самому бизнесу. На сегодня процесс формирования подобной модели не всегда завершен на предприятиях менее благополучных секторов или относительно больших размеров; при этом на небольших предприятиях есть признаки возможного перехода в форму частного предприятия. Отметим, что при формально равных правах собственности во многих случаях генеральный директор имеет существенные преимущества в контроле над предприятием по сравнению с остальными членами команды (эти преимущества часто связаны с тем, что он поддерживает разнообразные внешние контакты предприятия), хотя не может не учитывать позиции других акционеров. Модель III — корпоративный контроль с концентрированным владением Подобный тип контроля встречается в российской промышленности в благополучных секторах, причем на предприятиях разных размеров. Он, безусловно, менее распространен, чем коллективная собственность менеджеров. Преимущества и недостатки модели очевидно зависят от мотиваций внешнего собственника, контролирующего предприятие*. Такая структура корпоративного контроля характерна для многих развитых стран. * Случай принадлежности контрольного пакета акций государству в данную модель не включается и не рассматривается по причине специфики этой разновидности корпоративного управления. |