|
и недостатки модели, очевидно, зависят от мотиваций внешнего собственника, контролирующего предприятие. Такая структура корпоративного контроля характерна для многих развитых стран. Доминирующие риски модели снижаются путем замены менеджмента. Вместе с тем в краткосрочной перспективе замена может повлечь дополнительные риски некомпетентного управления. В частности, приход нового руководства, представляющего внешнего собственника, чреват сетевыми потерями, поскольку усложняются контакты со смежными структурами и партнерами. Однако, постепенно новый менеджмент приобретает опыт, связи и репутацию, но при этом возможности его оппортунистического поведения возрастают. Еще одна группа угроз связана с зависимостью предприятия от интересов собственника. Интегрированные структуры используют контроль над предприятием для подчинения его задачам развития своего бизнеса вплоть до полного вытеснения нежелательных конкурентов или вывода финансовых потоков предприятия. Основные преимущества следующей модели появление возможностей*для развития предприятия. Внешние собственники привносят новые технологии и навыки управления (прежде всего, в области финансов и маркетинга), предпринимательскую инициативу, привлекают дополнительные источники финансирования. При этом закрытость от внешних инвесторов сохраняется. Интегрированные структуры также способствуют снижению трансакционных издержек, поддерживают устойчивость снабжения и сбыта. Уже в краткосрочном периоде это приносит свои плоды, а в долгосрочном создает базу для упрочения и развития производства. Пути формирования данной модели разнообразны: и сразу же при приватизации, и в ходе вторичного перераспределения собственности. В последние годы часто используются процедуры банкротства. Если модель 55 |
131 Модели корпоративного контроля на российских предприятиях предприятия и снижении тем самым вероятности оппортунистического поведения. Однако возникают очевидные риски командной структуры контроля, которые коренятся в возможности нарушения коалиции интересов. В краткосрочном периоде имеются риски конфликта внутри команды собственников-менеджеров вплоть до раскола, но вероятность этого небольшая. Как правило, неугодного оппозиционера-менеджера увольняют, а его роль как акционера нейтрализуется силами остальной команды. В то же время добавляются еще две группы рисков: 1) барьеры для замены менеджера-собственника при неудовлетворительном качестве его работы. Наряду с моральными проблемами закрытость системы управления поддерживается высокой вероятностью оппозиции и конфликта собственников в случае перестановок в менеджменте; 2) трудности формирования единой управленческой команды путем сочетания собственников и несобственников предприятия. Вторая группа рисков очевидно возрастает в долгосрочной перспективе, когда произойдет естественная смена менеджеров. Отложенный конфликт собственников — существенная черта данной модели. Не исключено, что интересы собственников из числа бывших работников придут в противоречие с интересами работающих менеджеров. Соответственно возобновится процесс перераспределения собственности, и в перспективе может сложиться иная модель корпоративного контроля. В этом контексте форма закрытого АО обеспечивает устойчивость данной модели. Для открытых обществ возможна угроза появления новых собственников и конфликтов, причем при благополучном положении предприятия эти риски выше. В ОАО не исключено возобновление болезненного и затратного процесса концентрации собственности менеджерами или внешними собственниками в ущерб самому бизнесу. На сегодня процесс формирования подобной модели не всегда завершен на предприятиях менее благополучных секторов или относительно больших размеров; при этом на небольших предприятиях есть признаки возможного перехода в форму частного предприятия. Отметим, что при формально равных правах собственности во многих случаях генеральный директор имеет существенные преимущества в контроле над предприятием по сравнению с остальными членами команды (эти преимущества часто связаны с тем, что он поддерживает разнообразные внешние контакты предприятия), хотя не может не учитывать позиции других акционеров. Модель III — корпоративный контроль с концентрированным владением Подобный тип контроля встречается в российской промышленности в благополучных секторах, причем на предприятиях разных размеров. Он, безусловно, менее распространен, чем коллективная собственность менеджеров. Преимущества и недостатки модели очевидно зависят от мотиваций внешнего собственника, контролирующего предприятие*. Такая структура корпоративного контроля характерна для многих развитых стран. * Случай принадлежности контрольного пакета акций государству в данную модель не включается и не рассматривается по причине специфики этой разновидности корпоративного управления. 132 Т.Г. Долгопятова Основные риски модели связаны с оппортунистическим поведением менеджмента предприятия. У «старого» менеджмента издержки по уклонению от контроля собственника ниже, чем у новой управленческой команды, вследствие информационных и сетевых преимуществ, поэтому он может действовать в своих интересах. Стимулом к подобному поведению служит неуверенность высших менеджеров в прочности своего положения в отличие от рассмотренных выше моделей. Эти риски снижаются путем замены менеджмента. Вместе с тем в краткосрочной перспективе замена может повлечь дополнительные риски некомпетентного управления. Представители частного бизнеса или банковских структур не всегда обладают достаточным опытом и знаниями для работы в производстве. Приход нового руководства, представляющего внешнего собственника, чреват сетевыми потерями, поскольку усложняются контакты с властными структурами и партнерами. Также необходимо преодолеть недоверие рядовых работников, а навыки строительства отношений с трудовым коллективом отсутствуют. Недаром внешние собственники при смене директора часто делегируют на его пост представителя прежнего руководства. Постепенно новый менеджмент приобретает опыт, связи и репутацию, но при этом возможности его оппортунистического поведения возрастают. Ограничивается оппортунизм менеджеров и другими внутренними механизмами корпоративного управления: преобладанием представителей собственника в совете директоров, избыточным контролем оперативной деятельности администрации. Другая группа угроз связана с зависимостью предприятия от интересов собственника. Соответственно для институциональных инвесторов характерен недостаток контроля за деятельностью АО. Интегрированные структуры используют контроль над предприятием для подчинения его задачам развития своего бизнеса вплоть до удушения нежелательных конкурентов или вывода финансовых потоков предприятия. Не исключено подобное и для иностранного инвестора, и для российского частного бизнеса. В то же время последний (предприниматель или фирма, за которой обычно стоят физические лица) часто демонстрирует риск несоразмерности своих управленческих и финансовых возможностей с масштабами деятельности приватизированного предприятия, ориентацию на краткосрочные результаты. Основные преимущества модели III — появление возможностей для развития предприятия. Внешние собственники привносят новые технологии и навыки управления (прежде всего в области финансов и маркетинга), предпринимательскую инициативу, привлекают дополнительные источники финансирования. Подчеркнем, что речь идет о финансовых средствах, предоставляемых контролируемым этими собственниками структурами. Закрытость от других инвесторов сохраняется. Интегрированные структуры так же способствуют снижению трансакционных издержек, поддерживают устойчивость снабжения и сбыта. Ориентация на экономическую эффективность в определении направлений деятельности присуща банковским структурам, частному российскому и иностранному бизнесу. Уже в краткосрочном периоде это приносит свои плоды, а в долгосрочном — создает базу для упрочения и развития производства. Обычно недоверие трудового коллектива к новым собственникам высоко, для его преодоления приходится идти на дополнительные издержки, учитывая 133 Модели корпоративного контроля на российских предприятиях интересы коллектива (например, включать его представителей в совет директоров). Ряд исследователей трудовых отношений отмечали, что на крупных предприятиях внешние инвесторы — иностранцы или банковские структуры — во избежание социальных конфликтов, своего противостояния с органами власти избегают масштабных сокращений, оказывают социальную поддержку персоналу при увольнении. В отношениях с властными структурами владельцы вынуждены искать почву для коалиции, соответственно, — инвестировать в отношения, в том числе за счет своего другого бизнеса. (Известно, что банки кредитуют региональные администрации, а по их просьбе — и другие промышленные предприятия региона; иностранные инвесторы обычно становятся крупными налогоплательщиками и не уводят в тень финансовые потоки; частный бизнес откликается на благотворительные и политические инициативы администрации и т. п.) В то же время достаточно сильные инвесторы располагают возможностями шантажа, угрожая переключением финансовых потоков и налоговых поступлений в другие регионы, прекращением инвестиций, уходом из бизнеса. Такие угрозы реализуются, если затраты на поддержание коалиции расцениваются как непомерные. Пути формирования данной модели разнообразны: и сразу же при приватизации, и в ходе вторичного перераспределения собственности. В последние годы часто используются процедуры банкротства. Модель внутренне устойчива, ее изменение может произойти в ходе реорганизации АО в интересах внешнего собственника. Модель IV — корпоративный контроль с распыленным владением В наиболее общем виде данная модель характеризуется тем, что менеджер (команда менеджеров) обычно является собственником пакета акций среднего размера, менее блокирующего. При этом остальные акции частично распылены среди мельчайших акционеров — инсайдеров и сторонних лиц, частично находятся в виде небольших пакетов у государственных органов, институциональных инвесторов, других собственников*. Распыленная модель складывается на крупных и очень крупных предприятиях, находящихся в неблагополучных секторах экономики, к тому же обремененных существенными социальными обязательствами. Они часто зависимы от госзаказа, работают в узких секторах рынка, обычно имеют значительную задолженность кредиторам и работникам, широко прибегают к бартеру и другим неденежным расчетам. На первый взгляд, подобная модель также схожа с наблюдаемым в западных странах типом корпоративного управления, где его эффективность поддерживается рядом внешних и внутренних механизмов, прежде всего развитым фондовым рынком, прозрачным рынком корпоративного контроля. В российских условиях говорить о наличии таких рынков преждевременно. * Не стоит путать рассматриваемую модель с переходной структурой контроля, когда на предприятии идет концентрация собственности, и ее результаты можно предсказать. Модель это состояние равновесия, ее отличает устойчивость структуры контроля, трансформация которой в долгосрочной перспективе возможна при сочетании изменений многих условий и факторов деятельности предприятия. |