|
124 требуется внедрение методик, позволяющих обеспечить принятие обоснованных инвестиционных решений. Стратегический анализ предполагает проведение многопараметрического анализа, построение стратегических карт в целях определения наиболее привлекательных для инвестиций объектов. Вертикальная оптимизация использования активов определяется от «месторождения / производственного участка / заправки» до уровня дивизиона. Региональная и дивизиональная оптимизация инвестиционных программ включает планирование на основе математических методов: построение дерева целей, оценка рисков, интервальная оценка и анализ чувствительности, сценарная оценка (анализ). Например, проектный подход, примененный к инвестиционным программам ряда предприятий нефтегазового комплекса в 2004 2006 гг., показал, что только один проект (из рассматриваемых 30 проектов) дал отридательный чистый дисконтированный доход —бурение 10 скважин на месторождении61. Средний период окупаемости нового бурения 4,5 года после ввода скважин. В целом программа по новому бурению сбалансирована, т.е. эксплуатационное бурение ведется на наиболее эффективных месторождениях. У эффективности нового бурения существует необходимый запас прочности. Так, при снижении на 10% расчетных дебитов срок окупаемости увеличивается в среднем на 0,5 года. План фактный анализ показал, что фактические переменные издержки оказались в 3 раза выше плановых это 17 % отклонений. 70% отклонений вызвано неправильным прогнозом сбыта. В настоящее время на предприятиях холдинга практически не используется практика формирования различных видов бюджетов, в частности, бюджета капитальных затрат, бюджета прямых затрат на сырье и 61Курбанов Р.А. Правовое регулирование иностранных инвестиций в нефтяной и газовой промышленности. М. Монография, 2005. 340с. |
114 перечисленных уровнях используется различный инструментарий. Проведение реформы управления инвестиционной деятельностью не может быть успешным, если не затронет всех уровней управления, при этом основой изменения должны стать предприятия группы. Начиная с уровня отдельного предприятия или бизнес единицы, требуется внедрение методик, позволяющих обеспечить принятие обоснованных инвестиционных решений. Стратегический анализ предполагает проведение многопараметрического анализа, построение стратегических карт в целях определения наиболее привлекательных для инвестиций объектов. Вертикальная оптимизация использования активов определяется от «месторождения / производственного участка / заправки» до уровня дивизиона. Региональная и дивизиональная оптимизация инвестиционных программ включает планирование на основе математических методов: построение дерева целей, оценка рисков, интервальная оценка и анализ чувствительности, сценарная оценка (анализ). Например, проектный подход, примененный к инвестиционным программам ряда предприятий нефтегазового комплекса в 2004 2006 гг., показал, что только один проект (из рассматриваемых 30 проектов) дал отрицательный чистый дисконтированный доход бурение 10 скважин на месторождении44. Средний период окупаемости нового бурения 4,5 года после ввода скважин. В целом программа по новому бурению сбалансирована, т.е. эксплуатационное бурение ведется на наиболее эффективных месторождениях. У эффективности нового бурения существует необходимый запас прочности. Так, при снижении на 10% расчетных дебитов срок окупаемости увеличивается в среднем на 0,5 года. План фактный анализ показал, что фактические переменные издержки оказались в 3 раза выше плановых это 17 % отклонений. 70% отклонений вызвано неправильным и Курбанов Р.Л. Правовое регулирование иностранных инвестиций в нефтяной и газовой промышленности. М Монография, 2005. 340с. 115 прогнозом сбыта. В настоящее время на предприятиях холдинга практически не используется практика формирования различных видов бюджетов, в частности, бюджета капитальных затрат, бюджета прямых затрат на сырье и материалы, бюджета затрат на заработную плату и др., поэтому автор рекомендует более полно внедрять систему бюджетирования, которая позволит: 1) реализовывать стратегические планы холдинговой компании; 2) моделировать возможные состояния компании; 3) контролировать соответствие производимых хозяйственных операций целям компании; 4) координировать деятельность различных подразделений и предприятий, входящих в холдинг. При реализации утвержденного консолидированного бюджета холдинга должен проводится комплексный контроль над заключаемыми договорами, над своевременностью и полнотой поступления выручки от продаж, возврата кредитов, над осуществляемыми платежами, над выполнением комплекса производственных и организационных мероприятий. Таким образом, построение эффективной системы бюджетирования в ООО «Татнефть Нефтехим» должно быть направлено на достижение устойчивого преимущества холдинговой компании перед конкурентами за счет внедрения современных инструментов учета, анализа и управления. 3.3. Рекомендации по созданию структур кластерного типа в Республике Татарстан Оценка современной структуры промышленного производства в Республике Татарстан и перспектив его развития позволяет автору сделать вывод, что наилучшие предпосылки к формированию территориальных кластеров имеют предприятия нефтехимической промышленности и автомобилестроения, которые в большей степени ориентированы на конкурентные рынки, имеющие значительные объемы экспорта и относительно 135 региональной конференции, март 2003 г. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2003 С. 114-118. 78. Колосинская Т.А. Преимущества и недостатки формирования вертикально интегрированных структур управления//Социально-экономические проблемы региона: Материалы региональной конференции, апрель 2004 г. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2004. С. 73-75. 79. А. Киреев Рейдерство на рынке корпоративного контроля: результат эволюции силового предпринимательства // Вопросы экономики. №8.2007.-С .80-92. 80. Кимельман С.А. Становление нефтегазовой экономики и ее развитие в современной России // Экономическая наука современной России. №4. 2006. С.99 112. 81. Курбанов Р.А. Правовое регулирование иностранных инвестиций в нефтяной и газовой промышленности. -М . Монография, 2005. -340с. 82. Коршак А.А., Шаммазов А.М. Основы нефтегазового дела. Учебник для ВУЗов. Изд. втор., доп. и исп.: Уфа.: ООО «ДизайнПолиграфСервис», 2002.-544 с. 83. Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании. // Нефть, газ и бизнес, 2006. №11. С. 34-38. 84. Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Технология принятия стратегических решений в вертикально-интегрированной нефтегазовой компании. // Нефть, газ и бизнес, 2006. №12. С. 8-14. 85. Каменский М. Миллиардные шины // Эксперт. 2007. №3. С. 19 21. 86. Крюков А.Ф., Крюкова Г.Л. Совершенствование систем управления в вертикально интегрированных компаниях// Менеджмент в России и за рубежом. -2001. №6. С.ЗЗ -36. 87. Крюков В.А. Интегрированные корпоративные структуры в нефтегазовом секторе: пройденные путь и необходимость перемен // |