|
97 практики» не учитывались, риски игнорировались. Во-вторых, в подавляющем большинстве случаев, за декларируемым позитивным экономическим эффектом от реструктуризации стояло сокращение издержек административно-командным путем, что можно было бы осуществлять без выделения сервисных структур из компании. В-третьих, после вывода сервисных подразделений, заказчики и исполнители оказались не готовы к новой модели взаимодействия. Неадаптированные процессы характеризуются высокими транзакционными издержками, что приводит к отрицательному эффекту от реструктуризации. Основной причиной возникновения описанных проблем послужила непоследовательная поспешная реализация мероприятий, когда готовые организационные решения западных компаний копировались, внедрялись, и только после изменений управленцы начинали оценивать целесообразность изменений и их экономический эффект. В теории возможна реализация различных моделей реорганизации сервисных подразделений, но на практике критичным является определение оптимального варианта под каждую конкретную ситуацию и последовательное целенаправленное внедрение. Автор полагает, что подход к реструктуризации должен быть гибким, комплексным и, что очень важно, позволяющим, при необходимости, вернуться назад и внести корректировки. Ключевой характеристикой подхода является нацеленность на решение сформулированных задач и проблем, а не выполнение заранее спланированных мероприятий: 1) Формулировка целей и задач. На начальном этапе крайне важно сформулировать измеримые цели и задачи в части развития сервисных подразделений. Примером поставленной цели может являться снижение затрат, связанных с сервисными подразделениями (например, на 20%), формирование конкурентоспособной сервисной компании и продажа ее стратегическому инвестору. 2) Анализ внутренних и внешних факторов. На данном этапе по |
88 особенности и тенденции процесса. Во-первых, существующий потенциал и степень развитости рынка нефтепромысловых услуг были переоценены. На практике рынок сильно фрагментирован и конкурентные механизмы имеют незначительный эффект. Как следствие, естественного решения проблем посредством рыночных механизмов не произошло. По факту, попытки реструктуризации не были направлены на решение основных проблем сервисных подразделений. Деятельность по обособлению сервисных структур не была подчинена единому стратегическому плану, мероприятия были разрознены, «лучшие практики» не учитывались, риски игнорировались. Во-вторых, в подавляющем большинстве случаев, за декларируемым позитивным экономическим эффектом от реструктуризации стояло сокращение издержек административно-командным путем, что можно было бы осуществлять без выделения сервисных структур из компании. В-третьих, после вывода сервисных подразделений, заказчики и исполнители оказались не готовы к новой модели взаимодействия. Неадаптированные процессы характеризуются высокими транзакционными издержками, что приводит к отрицательному эффекту от реструктуризации. Основной причиной возникновения описанных проблем послужила непоследовательная поспешная реализация мероприятий, когда готовые организационные решения западных компаний копировались, внедрялись, и только после изменений управленцы начинали оценивать целесообразность изменений и их экономический эффект. В теории возможна реализация различных моделей реорганизации сервисных подразделений, но на практике критичным является определение оптимального варианта под каждую конкретную ситуацию и последовательное целенаправленное внедрение. Автор полагает, что подход к реструктуризации должен быть гибким, комплексным и, что очень важно, позволяющим, при необходимости, вернуться назад и внести корректировки. Ключевой характеристикой подхода является 89 нацеленность на решение сформулированных задач и проблем, а не выполнение заранее спланированных мероприятий: 1) Формулировка целей и задач. На начальном этапе крайне важно сформулировать измеримые цели и задачи в части развития сервисных подразделений. Примером поставленной цели может являться снижение затрат, связанных с сервисными подразделениями (например, на 20%), формирование конкурентоспособной сервисной компании и продажа ее стратегическому инвестору. 2) Анализ внутренних и внешних факторов. На данном этапе по каждому сервисному подразделению определяются характеристика подразделения на текущий момент, затраты на его содержание, проблемы подразделения, с кем оно взаимодействует, каковы технологические особенности его деятельности, как связана его деятельность с основными процессами производства, как деятельность аналогичного подразделения организована в других российских и западных компаниях. 3) Определение оптимальной модели организации сервисных подразделений и их взаимоотношений с материнской компанией. Основываясь на фактах и выводах, полученных на этапе анализа, формируются различные варианты построения модели реструктуризации. Эти варианты моделей характеризуются: статусом каждого сервисного подразделения, например сервисное подразделение может остаться структурной единицей компании, может быть выделена в дочернее предприятие, может стать структурной единицей другой образующейся компании, а также возможны другие варианты; схемой взаимодействия участников и предварительным пониманием, что будет являться единицей заказа/лотребления по каждому направлению оказания услуг. 4) Разработка механизмов функционирования и взаимодействия сервисных подразделений и добывающего блока в рамках выбранной модели. На данном этапе происходит подготовка к внедрению: формируются стратегические планы развития для каждого подразделения, моделируются |