|
98 каждому сервисному подразделению определяются характеристика подразделения на текущий момент, затраты на его содержание, проблемы подразделения, с кем оно взаимодействует, каковы технологические особенности его деятельности, как связана его деятельность с основными процессами производства, как деятельность аналогичного подразделения организована в других российских и западных компаниях. 3) Определение оптимальной модели организации сервисных подразделений и их взаимоотношений с материнской компанией. Основываясь на фактах и выводах, полученных на этапе анализа, формируются различные варианты построения модели реструктуризации. Эти варианты моделей характеризуются: статусом каждого сервисного подразделения, например сервисное подразделение может остаться структурной единицей компании, может быть выделена в дочернее предприятие, может стать структурной единицей другой образующейся компании, а также возможны другие варианты; схемой взаимодействия участников и предварительным пониманием, что будет являться единицей заказа/потребления по каждому направлению оказания услуг. 4) Разработка механизмов функционирования и взаимодействия сервисных подразделений и добывающего блока в рамках выбранной модели. На данном этапе происходит подготовка к внедрению: формируются стратегические планы развития для каждого подразделения, моделируются основные процессы, распределяются функции, готовится типовая документация, формируется детальный план внедрения с определением сроков и ответственных сторон. 5) Внедрение выбранной модели организации. Внедрение должно проводиться согласно принципам «управления изменениями». Особое внимание должно уделяться формированию проектной команды, внутреннему РЯпроекта и управлению рисками. На данном этапе развития нефтегазодобывающей отрасли России ключевым конкурентным преимуществом ВИНК стало обеспечение |
89 нацеленность на решение сформулированных задач и проблем, а не выполнение заранее спланированных мероприятий: 1) Формулировка целей и задач. На начальном этапе крайне важно сформулировать измеримые цели и задачи в части развития сервисных подразделений. Примером поставленной цели может являться снижение затрат, связанных с сервисными подразделениями (например, на 20%), формирование конкурентоспособной сервисной компании и продажа ее стратегическому инвестору. 2) Анализ внутренних и внешних факторов. На данном этапе по каждому сервисному подразделению определяются характеристика подразделения на текущий момент, затраты на его содержание, проблемы подразделения, с кем оно взаимодействует, каковы технологические особенности его деятельности, как связана его деятельность с основными процессами производства, как деятельность аналогичного подразделения организована в других российских и западных компаниях. 3) Определение оптимальной модели организации сервисных подразделений и их взаимоотношений с материнской компанией. Основываясь на фактах и выводах, полученных на этапе анализа, формируются различные варианты построения модели реструктуризации. Эти варианты моделей характеризуются: статусом каждого сервисного подразделения, например сервисное подразделение может остаться структурной единицей компании, может быть выделена в дочернее предприятие, может стать структурной единицей другой образующейся компании, а также возможны другие варианты; схемой взаимодействия участников и предварительным пониманием, что будет являться единицей заказа/лотребления по каждому направлению оказания услуг. 4) Разработка механизмов функционирования и взаимодействия сервисных подразделений и добывающего блока в рамках выбранной модели. На данном этапе происходит подготовка к внедрению: формируются стратегические планы развития для каждого подразделения, моделируются 90 основные процессы, распределяются функции, готовится типовая документация, формируется детальный план внедрения с определением сроков и ответственных сторон. 5) Внедрение выбранной модели организации. Внедрение должн проводиться согласно принципам «управления изменениями». Особое внимание должно уделяться формированию проектной команды, внутреннему Р11проекта и управлению рисками. На данном этапе развития нефтегазодобывающей отрасли России ключевым конкурентным преимуществом ВИНК стало обеспечение наиболее эффективного подхода к организации процессов добычи, высвобождению избыточных ресурсов, реализации современных методов управления. Огромным потенциалом к оптимизации обладает блок сервисных или вспомогательных подразделений. В отличие от российской модели организации сервисной деятельности, где «сервисы», в большинстве случаев, являются структурными подразделениями, на Западе функции этих подразделений выполняют сервисные компании. Попытки напрямую скопировать западную модель не принесли российским компаниям ожидаемого эффекта. При проведении реструктуризации, исключительно важным является выявление индивидуальных особенностей компаний и выбор наиболее подходящей модели. По мнению автора, эффективное функционирование отраслевых межрегиональных интегрированных компаний, каковой и является ООО «Татнефть Нефтехим», предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия предприятий-участников. В связи с тем, что предприятия, входящие в российские промышленные интегрированные группы, часто находятся в технологической взаимосвязи, необходима структура, позволяющая централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществляющая снабженческие операции и сбыт продукции компании, эффективно управлять непрофильными и вспомогательными активами ВИНК. В настоящее время таких служб в интегрированных компаниях |