Американская модель в сравнении с японской моделью. Американская модель управления персоналом является исторически более ранней и потому лучше известна и распространена не только в США, но и в других странах. Если внимательно всмотреться в типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность. Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уильям Г. Оучи в своей книге «Теория Z». В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи. Американцы уже почувствовали «вызов» Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление персоналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать. Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную ниже. Две модели управления персоналом: США и Япония. США: Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Слабое чувство лояльности. Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связывает. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы. Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя («одинокий волк»). Как правило, это ярко выраженная индивидуальность. Индивидуальная ответственность за результаты. В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение. Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров. Быстрая оценка 84 |
Глава 1. Модели управления персоналом Острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов. Другими словами, задача заключается не в том, чтобы обнаружить дефект в готовой продукции, а в том, чтобы не допустить его возникновения в ходе производственного процесса. И здесь огромная роль отводится рабочим, которым доверено самим контролировать качество производимой продукции и которые несут за это всю ответственность. Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые кружки качества, в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью кружков является самостоятельная постановка и решение вопросов повышения качества продукции, совершенствования технологии производства, развития изобретательства, совершенствования кооперации труда. Другие черты. Многие из них имеют производный или уточняющий характер и высвечивают специфические направления работы с персоналом. К числу наиболее значимых "деталей" следует отнести: преданность работников и отождествление ими себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и вне ее; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение "пяти С" пяти принципов работы: "сейри" (организованность), "сейтон" (опрятность), "сейсо" (чистота), "сейкецу" (чистоплотность) и "ситсуке" (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам. Модель "А" в сравнении с моделью "Я" Американскую модель управления персоналом-л»ойель "А"нет надобности описывать подробно. Она является исторически более ранней и потому лучше известна и распространена не только в США, но и в других странах. Если внимательно всмотреться в типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность. 129 Раздел III. Управление персоналом Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уильям Г.Оучи в своей книге "Теория Z". В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи. Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление персоналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но еще не встали с постели". Вопрос в том, насколько инерционным окажется механизм смены парадигмы. Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную в табл.3. Т а б л и ц а 3 Две модели управления персоналом США Япония Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек — на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Слабое чувство лояльности. Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связывает. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы. Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя ("одинокий волк"). Как правило, это ярко выраженная индивидуальность. Индивидуальная ответственность за результаты. В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение. Краткосрочный наем. Высокая текучесть кадров. Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму. Человеческий фактор — на первом плане. Повыщенное внимание к работникам. Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя "своей" фирмы. Руководитель ведет себя как член единой команды. Ярко проявляется дух корпоративности, "группивизм". Коллективная ответственность за результаты. В отношениях между персоналом поощряется взаимозависимость. Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров. Основательная, растянутая во времени оценка кадров и их медленное, постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что в конце концов его оценят объективно. 130 |