Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 85]

кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение.
Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму.

Работник ориентирован на узкую специализированную деятельность.
Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.
Расходы на профессиональную подготовку невелики.
Преобладают краткосрочные виды обучения и
тренинга по конкретным видам деятельности.
Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля.
Индивидуальное принятие решений.
Сверху вниз, быстро.
Минимальное участие рабочих в делах фирмы.

Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей.
Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью.
Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства.
Изменения осуществляются решительно, «хирургическим методом».
При оценке работника и его
продвижений главным критерием являются личные заслуги и качества лидера.
Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь.
Распространен принцип «дикой утки» тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости.

Япония: Человеческий фактор на первом плане.
Повышенное внимание к работникам.
Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя «своей» фирмы.
Руководитель ведет себя как член единой команды.
Ярко проявляется дух корпоративности, «группивизм».
Коллективная ответственность за
85
[стр. 131]

Раздел III.
Управление персоналом Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уильям Г.Оучи в своей книге "Теория Z".
В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.
Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление персоналом.
Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать.
Однако, как заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но еще не встали с постели".
Вопрос в том, насколько инерционным окажется механизм смены парадигмы.
Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную в табл.3.
Т а б л и ц а 3 Две модели управления персоналом США Япония Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору.
Человек — на втором плане как необходимое и неизбежное приложение.
Слабое чувство лояльности.
Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу.
Больше его практически ничего с ней не связывает.
При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы.
Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя ("одинокий волк").
Как правило, это ярко выраженная индивидуальность.
Индивидуальная ответственность за результаты.
В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение.
Краткосрочный наем.
Высокая текучесть кадров.
Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение.
Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму.

Человеческий фактор — на первом плане.
Повыщенное внимание к работникам.
Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя "своей" фирмы.
Руководитель ведет себя как член единой команды.
Ярко проявляется дух корпоративности, "группивизм".
Коллективная ответственность за
результаты.
В отношениях между персоналом поощряется взаимозависимость.
Пожизненный наем.
Очень низкая текучесть кадров.
Основательная, растянутая во времени оценка кадров и их медленное, постепенное профессиональное продвижение.
Работник смиренно ждет.
Он уверен, что в конце концов его оценят объективно.
130

[стр.,132]

Глава 1.
Модели управления персоналом Продолжение США Япония Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность.
Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.
Расходы на профессиональную подготовку невелики.
Преобладают краткосрочные виды обучения и
тренинги по конкретным видам деятельности.
Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля.
Индивидуальное принятие решений.
Сверху вниз, быстро.
Минимальное участие рабочих в делах фирмы,
в которой они работают.
Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей.
Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью.
Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства.
Изменения осуществляются решительно, "хирургическим методом".
При оценке работника и его
продвижении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера.
Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь.
Распространен "принцип дикой утки" тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости.

Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности.
Подготовка ведется по широкому профилю.
Ценится развитая гамма личностных качеств.
Предпочтение отдается длительным и фундаментальным видам подготовки.
Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля.
Коллективное принятие решений.
Снизу вверх, неторопливо, согласованием (методом "ринги" и "увязки корней").
Управленческий персонал и рабочие совместно владеют информацией о состоянии дел на фирме, в которой работают.
Рабочие в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки качества, самоуправляемые группы).
Преобладают неформальные контакты среди персонала.
Руководство сознательно поощряет и культивирует различные формы интенсивного межличностного общения.
Изменения осуществляются постепенно, через отдельные исправления и улучшение "методом массажа".
При оценке работника и его продвижении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми.
Сильно развитая система социальной помощи и социальных услуг, оказываемых компанией своим работникам.
Не следует пытаться сделать какой-либо однозначный выбор, например, в пользу японской модели как безусловно положительной и потому однозначно более приемлемой в отличие от американской.
Каждая из них дала и дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и подходящими людьми.
131

[Back]