кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму. Работник ориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на профессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности. Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля. Индивидуальное принятие решений. Сверху вниз, быстро. Минимальное участие рабочих в делах фирмы. Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей. Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью. Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства. Изменения осуществляются решительно, «хирургическим методом». При оценке работника и его продвижений главным критерием являются личные заслуги и качества лидера. Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь. Распространен принцип «дикой утки» тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости. Япония: Человеческий фактор на первом плане. Повышенное внимание к работникам. Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя «своей» фирмы. Руководитель ведет себя как член единой команды. Ярко проявляется дух корпоративности, «группивизм». Коллективная ответственность за 85 |
Раздел III. Управление персоналом Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уильям Г.Оучи в своей книге "Теория Z". В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи. Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление персоналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но еще не встали с постели". Вопрос в том, насколько инерционным окажется механизм смены парадигмы. Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную в табл.3. Т а б л и ц а 3 Две модели управления персоналом США Япония Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек — на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Слабое чувство лояльности. Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связывает. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы. Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя ("одинокий волк"). Как правило, это ярко выраженная индивидуальность. Индивидуальная ответственность за результаты. В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение. Краткосрочный наем. Высокая текучесть кадров. Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму. Человеческий фактор — на первом плане. Повыщенное внимание к работникам. Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя "своей" фирмы. Руководитель ведет себя как член единой команды. Ярко проявляется дух корпоративности, "группивизм". Коллективная ответственность за результаты. В отношениях между персоналом поощряется взаимозависимость. Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров. Основательная, растянутая во времени оценка кадров и их медленное, постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что в конце концов его оценят объективно. 130 Глава 1. Модели управления персоналом Продолжение США Япония Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на профессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинги по конкретным видам деятельности. Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля. Индивидуальное принятие решений. Сверху вниз, быстро. Минимальное участие рабочих в делах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей. Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью. Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства. Изменения осуществляются решительно, "хирургическим методом". При оценке работника и его продвижении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера. Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь. Распространен "принцип дикой утки" тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится развитая гамма личностных качеств. Предпочтение отдается длительным и фундаментальным видам подготовки. Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля. Коллективное принятие решений. Снизу вверх, неторопливо, согласованием (методом "ринги" и "увязки корней"). Управленческий персонал и рабочие совместно владеют информацией о состоянии дел на фирме, в которой работают. Рабочие в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки качества, самоуправляемые группы). Преобладают неформальные контакты среди персонала. Руководство сознательно поощряет и культивирует различные формы интенсивного межличностного общения. Изменения осуществляются постепенно, через отдельные исправления и улучшение "методом массажа". При оценке работника и его продвижении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми. Сильно развитая система социальной помощи и социальных услуг, оказываемых компанией своим работникам. Не следует пытаться сделать какой-либо однозначный выбор, например, в пользу японской модели как безусловно положительной и потому однозначно более приемлемой в отличие от американской. Каждая из них дала и дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и подходящими людьми. 131 |