|
высших управляющих. 6. Максимальное делегирование полномочий и ответственности исполнителям низшего уровня. 7. Намеренное ограничение деятельности линейных руководителей. 8. Поощрение несогласия и расхождений во взглядах. 9. Поощрение широких горизонтальных связей. 10. Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закостенелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий. Наиболее эффективная модель управления персоналом (российская модель). Прежде всего, необходимо четко зафиксировать исходное положение, т.е. формализовать ту реальную модель, которая фактически действует в данной организации, ассоциации, на предприятии. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к неформальным (мягким) моделям типа Z и японской модели. И все-таки наиболее распространенной и потому наиболее типичной является формальная (жесткая) американская модель: со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. Существует три основные разновидности модели: 1. Жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель. 2. Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. 3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или 90 |
Раздел III. Управление персоналом 1. Сильные убеждения, ведущие к установлению общих целей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками. 2. Разделяемые работниками этические ценности. 3. Политика полной занятости ("пожизненный наем"). 4. Обогащение работы, повыщение разнообразия труда. 5. Стимулирование труда личности. 6. Планирование и обеспечение неспециализированной карьеры. 7. Личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений. 8. Преобладание неявного (через установление системы ценностей) контроля (вместо явного, т.е. на основе количественных показателей и "рационального" мышления). 9. Взращивание и развитие сильной корпоративной культуры. 10. Холистический подход к работнику: признание приоритетности удовлетворения потребностей работников. Вторая часть принципов, по утверждению Д.Мерсера, применяется исключительно в IBM и направлена на поощрение анархии индивидуализма как способа противостоять возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму. В эту группу вошли следующие 10 "передовых принципов": 1. Сильная вера в индивидуализм ("уважение к человеку превыше всего"). 2. Кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике. 3. Единый статус для всех работников, одинаковые демократические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим. 4. Привлечение на работу специалистов высочайшей квалификации. 5. Расширенная профессиональная подготовка всех работников, и особенно высших управляющих. 6. Максимальное делегирование полномочий и ответственности исполнителям низшего уровня. 7. Намеренное ограничение деятельности линейных руководителей. 8. Поощрение несогласия и расхождений во взглядах. 9. Поощрение широких горизонтальных связей. 10. Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закос134 Глава 1. Модели управления персоналом нелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий. Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях Прежде всего необходимо четко зафиксировать исходное положение, т.е. формализовать ту реальную модель, которая фактически действует в данной организации, ассоциации, на предприятии. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к неформальным (мягким) моделям типа Z и Я. И все-таки наиболее распространенной и потому наиболее типичной является формальная (жесткая) модель "А" со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. Если агрегировать все модели управления, то следует вести речь о трех вариантах: /. Жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель. 2. Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. J. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия. Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Есть ли объективные предпосылки, которые предопределяют эффективное использование той или иной модели управления персоналом? Представляется, что таких предпосылок как минимум три. Первая это уровень развития управленческой культуры. Вторая это культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы. И третья это уровень развития технико135 |