все работники данной организации или предприятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях примерно столько же). С учетом накопленного опыта он может быть существенно сокращен. Но, так или иначе, в переходный период будут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и элементы жесткой модели. Причем доля последних будет постепенно убывать. Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Жесткая модель по существу формирует и воспроизводит посредственность, притом она не оставляет места тем, кто не вписывается в ее структуры. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой производственной информацией, что позволяет ему участвовать в постановке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и, в свою очередь, не оставляет места тем, кто не удовлетворяет ее требованиям. В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческого склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, чтобы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возможно и даже полезно применение двойного стандарта при постепенном сокращении доли строго регламентированных функций и увеличении доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправления. Хотим мы того или нет, но при переходе к мягкой модели в нынешнее 93 |
Глава 1. Модели управления персоналом ких и слаборегламентируемых функций, которые могут выполнять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совершенствования некоторого собственного опыта управления по образцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта создает благоприятную почву для восприятия зарубежного и отечественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте. Тактический нодход к выбору модели не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мягкой модели управления. 1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. Далеко не все работники данной организации или предприятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях примерно столько же). С учетом накопленного опыта он может быть существенно сокращен. Но так или иначе в переходный период будут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и элементы жесткой модели. Причем доля последних будет постепенно убывать. Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Жесткая модель по существу формирует и воспроизводит посредственность, притом она не оставляет места тем, кто не вписывается в ее структуры. 2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения пре137 Раздел HI. Управление персоналом доставляется ему самому; подчиненный владеет широкой производственной информацией, что позволяет ему участвовать в постановке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и, в свою очередь, не оставляет места тем, кто не удовлетворяет ее требованиям. В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческого склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, чтобы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возможно и даже полезно применение двойного стандарта при постепенном сокращении доли строго регламентированных функций и увеличении доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправления. Хотим мы того или нет, но при переходе к мягкой модели в нынешнее время придется мириться с существованием тех мотивов деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели. Речь идет прежде всего о мотивах, вызываемых физиологическими потребностями человека. В условиях нехватки продуктов питания, дефицита многих товаров народного потребления и существенного снижения реальной заработной платы спектр мотиваций резко сужается. В результате люди меняют свои ценностные установки и склонны рассматривать работу скорее как средство получения прожиточного минимума, нежели как средство реализации своих генеральных жизненных устремлений. ВЫВОДЫ Одна из главных причин "японского чуда" состоит в феноменальной способности японцев творчески овладевать и развивать передовой зарубежный опыт, в целенаправленной, скоординированной, широкомасштабной и долгосрочной программе изучения и освоения самых современных методов управления, существующих за границей. Изначальные социально-культурные условия в отечественном народном хозяйстве больше приспособлены к восприятию имен138 |