45 предоставлением отдельным подразделениям той или иной степени свободы (образование центров затрат, реализации и прибыли, филиалов или дочерних предприятий, перевод подразделений на хозяйственный расчет и т.д.). Федеральным законом РФ от 08.02.98г. № 14 одним из приемов реорганизации определена ликвидация предприятия. Однако, несмотря на это, она не может быть включена в способы реструктуризации организационной подсистемы предприятия, поскольку ликвидация (добровольная или принудительная) предполагает прекращение предприятия как юридического лица без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемственности к другим юридическим или физическим лицам. Таким образом, неправомерно говорить о каком-либо реформировании структуры предприятия, прошедшего процедуры ликвидации, т.к. в этом случае происходит не преобразование, а уничтожение имеющейся структуры. В теории менеджмента предприятие рассматривается с точки зрения взаимосвязи и соподчиненное™ самостоятельных подразделений, выполняющих определенные функции, которые во многом определяются типом организационной структуры. В условиях функционирования административно-командной системы преобладающим типом организационной структуры предприятия являлся иерархический, характеризующийся жесткой иерархией власти, формализацией используемых при этом правил и процедур, а также централизованным принятием решений и т.п. Изменение условий хозяйствования предприятий объективно требует и изменения типа организационной структуры, поскольку иерархический тип с длительным прохождением информации от центра управления к управляемым элементам не может быть |
Анализ существующей литературы по исследуемой проблеме позволил установить, что наибольшее внимание при проведении реструктуризации предприятия уделяется реформированию организационной подсистемы [81,83,112,1^7,199,216]. Все основные способы реорганизации организационной подсистемы в виде присоединения, слияния, разделения и выделения имеют юридическую интерпретацию и достаточно подробно описаны в экономической литературе [4,217]. В последнее время в качестве наиболее распространенных способов реструктуризации организационной подсистемы предприятия рассматриваются разукрупнение или же дробление с выделением более мелких, самостоятельных производств. Безусловно, малые предприятия обладают целым рядом преимуществ по сравнению с крупными, быстрее и оперативнее реагируя на изменения, происходящие во внешней среде. Однако ряд отечественных экономистов совершенно справедливо считает, что небольшие предприятия также имеют свои недостатки. Так, например, они неэффективны и нежизнеспособны в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами, поскольку последние в большинстве своем являются национальными и транснациональными корпорациями [47,135,145,158,162,193,268,270]. По их мнению, применительно к российской экономике речь должна идти о создании новых образований типа концернов, объединений, холдингов, финансово-промышленных групп и т.п., успешно функционирующих в условиях рынка Однако опыт промышленно развитых стран свидетельствует о том, что экономика не может обойтись без разумного сочетания крупных, средних и малых предприятий (таблЗ). Одним из возможных способов перестройки организационной подсистемы предприятия является не его разукрупнение с выделением юридически самостоятельных предприятий, а децентрализация с предоставлением отдельным подразделениям той или иной степени свободы (образование центров затрат, реализации и прибыли, филиалов или дочерних 27 предприятий, перевод подразделений на хозяйственный расчет и т.д.) [199,200]. Таблица 3 Распределение крупных, средних и малых предприятий в ряде стран [268] Доля предприятий США Франция Япония К С М К С м К С М В общем количестве предприятий В объеме промышленной продукции 0,5 35,0 7,9 28,4 91.6 36.6 0,3 42,1 1,3 13,1 98,4 38,8 1.4 34.4 21,6 30,1 77,0 35,5 Примечание: К крупные предприятия, С средние, М мелкие. В теории менеджмента предприятие рассматривается с точки зрения взаимосвязи и соподчиненности самостоятельных подразделений, выполняющих определенные функции, которые во многом определяются типом организационной структуры [212]. В условиях функционирования административно-командной системы преобладающим типом организационной структуры предприятия являлся иерархический, характеризующийся жесткой иерархией власти, формализацией используемых при этом правил и процедур, а также централизованным принятием решений и т.п. Иерархическая структура (в разных источниках ее еще называют канонической, формальной, бюрократической и т.п.) имеет несколько разновидностей, среди которых можно выделить элементарную, линейноштабную, линейно-функциональную, дивизиональную, сетевую. Некоторые из них, такие, как, например, линейно-штабная и дивизиональная, теряют строго вертикальную ориентацию и относятся скорее к горизонтальным иерархическим типам организации, предполагающим незначительные отступления от требований вертикальной иерархии. Иерархические организационные структуры наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях поведения внешней среды при периодической повторяемости одних и тех же задач. К их достоинствам можно отнести простоту и четкость подчинения, получение нижестоящ ими звеньями согласованных между собой распоряжений и т.п. [66]. Изменение условий хозяйствования предприятий объективно требует и изменения типа организационной структуры, поскольку иерархический тип с длительным прохождением информации от центра управления к управляемым элементам не может быть адекватно приспособлен к динамичному и непредсказуемому поведению внешней среды. В качестве альтернативы иерархической структуре может рассматриваться адаптивная (актуальная, органическая, гибкая) организационная структура, отличающаяся не столь четкой иерархией управления. Она характеризуется небольшим количеством уровней управления, гибкостью построения, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и т.д. Существующие разновидности адаптивной структуры, среди которых могут быть выделены проектная, программно-целевая, матричная, ячеичная (сотовая) и другие, даю т достаточно неплохой результат функционирования в условиях неопределенности действия внешних факторов, редкой повторяемости реш аемых задач. Однако излишняя децентрализация процедур управления и принятия решений может в определенных ситуациях привести к ослаблению трудовой и производственной дисциплины, что в свою очередь неизбежно отразится на эффективности производственно-финансовой деятельности предприятия в целом. В работах И.Владимировой [66], Э. С мирнова [215 ], А .Томпсона и А.Стрикленда [242], В.Ирикова [200] и других доказано, что не существует как абсолютно совершенных, так и абсолютно несовершенных типов организационных структур, и выбор их в конечном счете зависит от тех 29 |