Проверяемый текст
Серкина, Нина Анатольевна. Выбор направлений реструктуризации предприятий на основе экономической оценки их эффективности (Диссертация 2000)
[стр. 47]

49 единой цепочке шагов при передаче действий из одного подразделения в другое.
Следует отметить, что динамикой и нестабильностью поведения внешней среды, а также новыми условиями функционирования субъектов хозяйствования в период перехода к рынку обусловлен «информационный бум», обрушившийся на управленческие службы предприятия.
От скорости прохождения информации по уровням управления зависит скорость принятия и исполнения решений, а, следовательно, адекватность реакции на произошедшие и предполагаемые события.

Специфика внешних и внутренних условий функционирования предприятия, присущая отечественной экономике (необязательность партнеров, несовершенство налогового и таможенного законодательства, наличие организационных структур, более пригодных для условий функционирования социалистической экономики, слабое внедрение прикладных и системных программ), искажает само понятие «руководство».

В странах с развитой рыночной экономикой «руководить значит принимать тактические решения, способствующие достижению стратегических целей».
Руководитель же отечественного предприятия большую часть своего времени занимается нехватками, неувязками, невыполнением и т.п., причем, по мере того, как информация об отклонениях до него доходит, а не по мере их важности и срочности для предприятия в целом.

В связи с этим в современных условиях особое значение приобретает разработка и предоставление в распоряжение руководителей различного уровня совершенных информационных систем, осуществляющих доступ пользователей к оперативной и достоверной информации.
[стр. 31]

подразделений становились как бы оторванными от результатов других подразделений и предприятия в целом.
Положение усугублялось конкуренцией функциональных единиц между собой за право монопольного положения каждой службы внутри предприятия.
При наличии горизонтальных связей на уровне руководителей подразделений усложнялся и замедлялся процесс обмена информацией между отдельными службами.
Все это приводило, с одной стороны, к дублированию отдельных шагов несколькими службами одновременно, а, с другой, к возникновению «разрывов» в единой цепочке шагов при передаче действий из одного подразделения в другое.
М.Хаммер и Д.Чампи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, резко улучшающие решающие показатели деятельности компании [273].
По нашему мнению, суть реинжиниринга заключается в проектировании действий по определенному бизнес-процессу, не ограничиваясь отдельными функциональными подразделениями и охватывая все задействованные в нем службы.
При этом происходит объединение ранее независимых шагов в единое целое с последующей рационализацией действий как за счет исключения повторов и излишних операций, так и за счет заполнения имеющихся разрывов.
Потенциал реинжиниринга бизнес-процессов, по мнению С.Ильдеменова [100], А.Томпсона и А.
Стрикленда [242], М .Робсона и Ф.Уллаха [201], заключается в том, что работа подразделений становится более эффективной, поскольку выполняется с меньшим количеством ош ибок и задержек, а, как следствие этого, повышается качество работ, снижается стоимость продукции и увеличивается объем ее продаж.
Поэтому, как считает А.Градов, реинжиниринг бизнес-процессов может позволить повысить стратегический потенциал предприятия [79].
Динамикой и нестабильностью поведения внешней среды, а также новыми условиями функционирования субъектов хозяйствования в период перехода к рынку обусловлен «информационный бум», обрушившийся на
31

[стр.,32]

управленческие службы предприятия.
От скорости прохождения информации по уровням управления зависит скорость принятия и исполнения решений, а, следовательно, адекватность реакции на произошедшие и предполагаемые события.

По мнению И.Альтшулера специфика внешних и внутренних условий функционирования предприятия, присущая отечественной экономике (необязательность партнеров, несовершенство налогового и таможенного законодательства, наличие организационных структур, более пригодных для условий функционирования социалистической экономики, слабое внедрение прикладных и системных программ), искажает само понятие «руководство» [35].
В странах с развитой рыночной экономикой «руководить» значит принимать тактические решения, способствующие достижению стратегических целей.
Руководитель же отечественного предприятия большую часть своего времени занимается нехватками, неувязками, невыполнением и т.п., причем, по мере того, как информация об отклонениях до него доходит, а не по мере их важности и срочности для предприятия в целом [
229].
В связи с этим в современных условиях особое значение приобретает разработка и предоставление в распоряжение руководителей различного уровня совершенных информационных систем, осуществляющих доступ пользователей к оперативной и достоверной информации
[35,136,156].
Одним из элементов организационной подсистемы является форма собственности предприятия, преобразованию которой в условиях переходной экономики уделяется большое внимание.
При этом особая роль отводится приватизации.
С момента принятия курса на проведение приватизации важнейшей ее целью была провозглашена передача государственных предприятий в руки «эффективных частных собственников», которые смогут наладить нормальную работу собственных предприятий, а при необходимости осуществить и финансирование программ развития [162].
Однако, уже в ходе проведения реформы выяснилось, что тезис о высокой эффективности частного собственника подтверждается далеко не всегда.
М ожно указать 32

[Back]