|
тельных органов, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между учредителями и управляющими еще не отлажен); неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства; высокие расходы предприятий на содержание объектов социальнокультурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства. Всем без исключения сельскохозяйственным предприятиям, как и другим коммерческим организациям России, все сложнее становится осуществлять стратегическую деятельность в связи с постоянно возрастающей конкурентной борьбой. Активно развивающиеся условия жесткой конкуренции в быстро меняющейся внешней среде заставляют руководителей предприятий концентрировать внимание на сложнейших и практически незнакомых аспектах осуществления стратегического управления. В настоящее время исключительно важным становится такое управление, которое обеспечило бы надежную адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Как показывают исследования, главными факторами эффективной стратегической деятельности сельскохозяйственных предприятий являются: стратегическая ориентация руководителей и высокая компетентность специалистов; рациональное использование накопленного производственного потенциала; применение передовых технологий; соблюдение трудовой и технологической дисциплины; интеграция производства переработки и реализации продукции. Применение методов стратегического управления в деятельности рассмотренных предприятий свидетельствует о том, что сельскохозяйственное производство это не «черная дыра», безвозвратно поглощающая государственные средства, а сфера деятельности, приносящая многомиллионные при27 |
зование имущества, а также финансово хозяйственные результаты деятельности предприятий. Несмотря на наличие в законодательных актах ряда положений, позволяющих акционерам контролировать деятельность исполнительных органов, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между учредителями и управляющими еще не отлажен; неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства; высокие расходы предприятий на содержание объектов социальнокультурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства. Всем без исключения сельскохозяйственным предприятиям как и другим коммерческим организациям России все сложнее становится осуществлять стратегическую деятельность в связи с постоянно возрастающей конкурентной борьбой. Активно развивающиеся условия жесткой конкуренции в быстро меняющейся внешней среде заставляют руководителей предприятий концентрировать внимание на сложнейших и практически незнакомых аспектах осуществления стратегического управления. В настоящее время исключительно важным становится такое управление, которое обеспечило бы надежную адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Опыт стратегического управления в аграрных предприятиях весьма беден и очень мало освещен в печати. Тем не менее, он есть. И в тех предприятиях, где стратегическому управлению уделяли в начале периода радикальных экономических реформ должное внимание, наблюдаются определенные успехи в производстве (табл.2.) [123, с 16]. Всероссийский институт аграрных проблем и информатики РАСХН и РосАгроФонд определяют рейтинги коллективных сельскохозяйственных организаций России. Они выявили 300 наиболее крупных и эффективных хозяйств, которые позже объединились в клуб «АГРО 300». В среднем за 1997 -1999 года на долю этих предприятий составляющих в общей сложности 1,1% от численности сельскохозяйственных предприятий России, приходилось 16,1 % товарной продукции. В 1999 году они получили 12,3 млрд. руб. валового дохода, 7,5 млрд. руб. прибыли. Не смотря на то, что хозяйства клуба «АГРО 300» имеют почти такую же, как и в остальных сельскохозяйственных предприятиях, фондовооруженность труда, стоимость товарной продукции в расчете на среднегодового работника в этих хозяйствах почти в четыре раза выше [123, с.5-14]. Данное объединение включает предприятия 50 субъектов России. Регионы с наиболее благоприятными природно-экономическими условиями представлены наибольшим числом предприятий. В состав клуба «АГРО 300» входят 81 хозяйство Северо-Кавказского экономического района: 59 предприятий Краснодарского края, 14Ставропольского края, 8 — Ростовской области. Как показывают исследования, главными факторами эффективной стратегической деятельности данных предприятий являются: -стратегическая ориентация руководителей и высокая компетентность специалистов; рациональное использование накопленного производственного потенциала; применение передовых технологий; соблюдение трудовой и технологической дисциплины; интеграция производства переработки и реализации продукции. Применение методов стратегического управления в деятельности рассмотренных предприятий свидетельствует о том, что сельскохозяйственное производство это не «черная дыра», безвозвратно поглощающая государственные средства, а сфера деятельности, приносящая многомиллионные прибыли. Даже при нынешней кризисной ситуации, диспаритете цен и сложных взаимоотношениях сельскохозяйственных организаций с государ |