|
ских исследовательско-информационных организаций и консультационных фирм для выполнения стратегических функций. При подготовке стратегии заранее допускается возможность ее корректировки, плановый процесс осуществляется снизу вверх, в результате чего удается добиться проявления предпринимательского стиля поведения персонала. На первое место выходит практический эксперимент, испытание нового. Перед управляющими ставится задача активного поиска новых коммерческих и технических возможностей формирования среды, а не приспособления к ней. Стратегическое управление превращается в искусство: в условиях неопределенности менеджеры восполняют недостаток информации для принятия стратегических решений логическими предположениями и интуитивными суждениями. Целеполагание в рамках нового подхода приобретает форму "видения", планирование отодвигается на второй план. "Видение" выступает инструментом объединения интересов различных подразделений и уровней управления. Сокращается формальная плановая работа на верхних уровнях управления, что позволяет: уменьшить документооборот предприятия; сократить объем методических рекомендаций по стратегическому планированию; сконцентрировать полномочия по разработке планов на уровне операционных подразделений и совместить функции подготовки и управления реализацией планов. Возможность использования структурных форм организации системы стратегического управления на предприятиях России определяется организационными структурами и ресурсными особенностями отечественных предприятий. Функциональное построение российских организаций обусловливает более высокую эффективность использования централизованной модели и модели стратегических хозяйственных центров. Основным препятствием использования централизованной модели системы стратегического управления является наличие бюджетных ограничений 33 |
#* личителыюй чертой такой системы является быстрая концентрация на приоритетном направлении и наличие механизмов гибкой переброски ресурсов из одних подразделений в другие. Такие системы основаны на формировании межфункциональных проблемных групп под каждую из крупных стратегических задач и на широком использовании коммерческих исследовательскоинформационных организаций и консультационных фирм для выполнения стратегических функций. При подготовке стратегии заранее допускается возможность ее коррек# тировки. Плановый процесс осуществляется снизу вверх, в результате чего удается добиться проявления предпринимательского стиля поведения персонала. На первое место выходит практический эксперимент, испытание нового. Перед управляющими ставится задача активного поиска новых коммерческих и технических возможностей, формирования среды, а не приспособления к ней. Стратегическое управление превращается в искусство: в условиях неопределенности менеджеры восполняют недостаток информации для принятия стратегических решений логическими предположениями и интуитивными суждениями. Целеполагание в рамках нового подхода приобретает форму "видения”, планирование отодвигается на второй план. "Видение" выступает инструментом объединения интересов различных подразделений и уровней управления. Сокращается формальная плановая работа на верхних уровнях управления, что позволяет: уменьшить документооборот предприятия; сократить •4 объем методических рекомендаций по стратегическому планированию; сконцентрировать полномочия по разработке планов на уровне операционных подразделений, и совместить функции подготовки и управления реализацией планов. Возможность использования структурных форм организации системы стратегического управления на предприятиях России определяется органи39 •ь зационными структурами и ресурсными особенностями отечественных предприятий. Функциональное построение российских организаций обуславливает более высокую эффективность использования централизованной модели и модели стратегических хозяйственных центров. Основным препятствием использования централизованной модели системы стратегического управления является наличие бюджетных ограничений в производственных организациях России, в результате чего сокращаются возможности финансирования автономного подразделения стратегического управления. Применение двойной организационной структуры более эффективно в том случае, если стратегическая структура включает в себя не совокупность СХЦ, а совокупность элементов, отвечающих за выполнение определенных функций стратегического управления. Это позволит более эффективно адаптировать систему стратегического управления к традиционным линейно-функциональным структурам. Двойная организационная структура более экономична: возможно увеличить области компетенции сотрудников организации и осуществить совмещение функций оперативного и стратегического управления. Однако специалисты отмечают ряд недостатков системы интегрированных СХЦ, препятствующих ее формированию в организациях России: -сложность выделения стратегических хозяйственных центров в российских организациях с линейно-функциональной структурой [80]; -психологическая и профессиональная неподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых функций в рамках системы стратегического управления.. -неспособность линейных руководителей решать поставленные перед СХЦ экономические и организационные задачи; |