|
107 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ(СП) 6 1. Захват рынка .5 4 3 2 1. Прямая интеграция 2. Обратная интеграция 3.Горизонтальная интефация 1. Развитие продукта 2. Развитие рынка 3.Горизонтальная интеграция 1. Захват рынка 2. Концентрическая диверсификация 1.Сокращение 2. Ликвидация КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА(КП) 1. Реорганизация _1 0 1. Развигие продукта 2.Развитие рынка ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ (ПО) 1. Совместные предприятия -6 -5 -4 ’-З -2 Ч -1 Г 2’ 3* 4' 5’ 6 -2/^ТТН 1. Горизолтливерсификация 3* Т I. Концентрическая 2. Конгломеративная 6ф -3 45^ / диверсификация диверсификация 3. Концентр .диверсификация -4 1. Горизонтальная 1. Сокращение -5 диверсификация 2. Ликвидация 2. Конгломеративная -6 диверсификация ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ БИЗНЕСА (ВУ) 1Пансионат «Нева Интернешнл» 2 Отель "Рэдиссон САС Лазурная’1 3 Гостиница «Дагомыс» 4 Гостиница «Сочи Бриз Отель» 5 Отель «Звездный» (2,52 ; -2,04) (3,02 ; -1,53) (2,07 ; -2,64) (2,48 ; -1,89) (1,59; -2,91) 6 Гостиница «Ленинград» (реорганизуется) (-0,53 -3,17) Рис. 15. Стратегическое положение гостиниц рекреационно-туристского региона Из схемы на рис. 15 видно, что большинство гостиниц находится в 3-ем квадранте (гостиница «Ленинград» на данный момент реорганизуется). Положение гостиниц характеризуется достаточно высокими привлекательностью отрасли и конкурентными преимуществами исследуемых предприятий, однако неблагоприятны макроусловия внешней среды и недостаточно используется стратегический потенциал организаций. Основываясь на анализе стратегического пространства можно сделать вывод о высоком уровне нестабильности внешней среды в туристскорекреационном регионе. Исследование показало, что гостиничное хозяйство, как никакая другая отрасль, молниеносно реагирует на все происходящее в |
101 СТРАТЕЖЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ (СП) 6 1. 'Захват рынка 5 4 3 2 1. Прямая интеграция 2. Обратная интеграция 3. Горизонта.» ьиая интеграция 1. Развитие продукта 2. Развитее рынка 3. Гоокзонтал ьная интеграция 1.Захватрынка 2. Концентрическая диверсификация 1.Сокращение 2, Ликвидация КОНКУРЕНТНЫЕ 1 0 1. Развитие продукта 2. Развитие рынка ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА(КП -6 -5 -4 ’-З '-2 Ч -1 Г ТУ 4' 5' 6 ОТРАСЛИ (ПО) ^>3 1. Совместные предприятия 1. Реорганизация -2 ( ♦ » \ 1. Горнзонт.диверсификация 3 * 1. Концентрическая 2. Конгломерагавкая 6 ♦ •з V ди веренфи каин я диверсификация ?. Концентр диверсификация -4 1.1 оризонтальная 1. Сокращение -5 диверсификация 2 Ликвидация 2. Конгломера гивная -6 диверсификация ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ БИЗНЕСА (ВУ) 1 Пансионат «Нева Интернешнл» (2,52; -2,04) 2 Отель "Рэдиссои САС Лазурная" (3,02;-1,53) 3 Гостиница «Дагомыс» (2,07 ; -2,64) 4 Гостиница «Сочи Бриз Отель» (2,48 ;-1,89) 5 Отель «Звездный» (1,59 ; -2,91) 6 Г остиница «Ленинград» (реорганизуется) (-0,53 ;-3,17) Рис. 15. Стратегическое положение гостиниц рекреационно-туристского региона Из схемы на рис. 15 видно, что большинство гостиниц находится в 3-ем квадранте (гостиница «Ленинград» на данный момент реорганизуется). Положение гостиниц характеризуется достаточно высокими привлекательностью отрасли и конкурентными преимуществами исследуемых предприятий, однако неблагоприятны макроусловия внешней среды и недостаточно используется стратегический потенциал организаций. Основываясь на анализе стратегического пространства можно сделать вывод о высоком уровне нестабильности внешней среды в туристскорекреационном регионе. Исследование показало, что гостиничное хозяйство, как никакая другая отрасль, молниеносно реагирует на все происходящее в |