Проверяемый текст
Самарина Лана Викторовна. Формирование системы стратегического управления на предприятиях гостиничной сферы рекреационно-туристского региона (Диссертация 2001)
[стр. 113]

112 При решении о развитии цепи следует учитывать стоимость управления такой компанией.
Эти затраты определяются числом СБО и необходимостью координации между ними.
Удельные затраты на управление при высокой потребности в координации больше таковых для ПГС с низкой потребностью в координации.
И наоборот, предприятие с низкой потребностью в координации имеет рентабельность управления больше, чем предприятие с высокой потребностью в координации.
При создании цепи в условиях рекреационно-туристского региона считаем целесообразным эволюционный переход от системы стратегического планирования к системе стратегического контроля.
Таким образом, на первоначальном этапе цепь гостиниц должна иметь центральное подразделение (головное предприятие), занимающееся детальным планированием.
Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой.

По мере освоения стандартов головного предприятия принципы стратегического планирования заменяются принципами стратегического контроля.
Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе.
Текущий контроль
ослабляется, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными.
Первоначальный вариант системы управления гостиничной цепью характеризуется следующим: • гостиничная цепь является объединением, созданным для достижения определенных коммерческих целей, для получения эффекта синергизма объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний; • входящие в цепь ПГС подчинены единому хозяйственному центру; • в рамках
рекреационной цепи централизовано стратегическое управление, финансово-экономическое управление, проведение исследований и
[стр. 22]

Таблица 2 Роль штаб-квартиры компании в стратегическом рыночном _______ ______________ планировании_____________________________ Характеристики ; Корпоративная стратегия и стиль Стратегическое планирование Стратегический контроль Финансовый контроль \ 1 2 3 4 Участие штабквартиры компании в СУ Доминирующее Сбалансированное Минимальное !Тип организационной структуры Матричная Дивизиональная Холдинговая компания Синергизм СБЕ Высокий Средний Низкий Ценности, на которые ориентирован менеджмент Взаимное сотрудничество Персональная ответственность за все сферы деятельности Персональная ответственность за результаты работы Развитие компании Преимущественно путем внутреннего развития Смешанный Поглощения Компании различаются по степени централизации разработки корпоративного плана.
М.
Гулд, Э.
Кэмпбелл и М.
Александэр определяют три основных стиля разработки плана (102, С Л 6].
Сравнительные характеристики трех типов приведены в табл.
2.
Мы применили их классификацию для компаний, действующих в индустрии гостеприимства: Цепи стратегического планирования имеют центральное подразделение, занимающееся детальным планированием.
Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнесединиц компании и их взаимодействия между собой.

Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными менеджерами, ответственными за развитие глобальных стратегий.
К компаниям с такими централизованными плановыми центрами относятся Нй1оп, Но!е1з Согр., ГГТ $Ьега1:оп Согр.
[43, С.271]

[стр.,23]

23 Противоположный подход демонстрируют, так называемые, компании ^ финансового контроля.
Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц.
Штаб-квартира устанавливает и жестко контролирует выполнение плановых заданий по доходам и денежным потокам каждой бизнес-единицей, т.
е.
она действует как холдинговая компания.
Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но имеют свободу в выборе методов их решения.
Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и растут за счет приобретения новых структур, а не внутреннего * развития.
К их числу относятся НР5 1пк., Ассог [43, С.
154].
Цепи, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами компаний Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе.
Текущий контроль
может быть ослаблен, если перспективы развития бизнесединиц представляются благоприятными.
Высшее руководство оценивает стратегии, принятые бизнес-единицами, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию.
Примерами подобных компаний являются Сгиро 8о1 МеНа, Магпои 1п(., КасН$$оп-ЗА5 [43, С.275].
Как видно из приведенной выше классификации одним из определяющих моментов в механизме стратегического управления является выделение стратегических бизнес-областей (СБО) отдельных сегментов окружения, на который компания имеет (или хочет получить) выход.
Определить границы бизнес-области на предприятии гостиничной сферы тем Лсложнее из-за тесной взаимосвязи оказываемых услуг.
Тем не менее, этот вопрос является принципиальным при формировании механизма стратегического управления, так как на основе методологии СБО выделяют

[стр.,106]

106 При решении о развитии цепи следует учитывать стоимость управления такой компанией.
Эти затраты определяются числом СБО и необходимостью координации между ними.
Удельные затраты на управление при высокой потребности в координации больше таковых для ПГС с низкой потребностью в координации.
И наоборот, предприятие с низкой потребностью в координации имеет рентабельность управления больше, чем предприятие с высокой потребностью в координации.
При создании цепи в условиях рекреационно-туристского региона считаем целесообразным эволюционный переход от системы стратегического планирования к системе стратегического контроля.
Таким образом, на первоначальном этапе цепь гостиниц должна иметь центральное подразделение (головное предприятие), занимающееся детальным планированием.
Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой.
По мере освоения стандартов головного предприятия принципы стратегического планирования заменяются принципами стратегического контроля.
Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе.
Текущий контроль ослабляется, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными.
Первоначальный вариант системы управления гостиничной цепью характеризуется следующим: • гостиничная цепь является объединением, созданным для достижения определенных коммерческих целей, для получения эффекта синергизма объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний; • входящие в цепь ПГС подчинены единому хозяйственному центру; • в рамках
гостиничной цепи централизовано стратегическое управление, финансово-экономическое управление, проведение исследований и

[Back]