Проверяемый текст
Самарина Лана Викторовна. Формирование системы стратегического управления на предприятиях гостиничной сферы рекреационно-туристского региона (Диссертация 2001)
[стр. 135]

134 очередь, политика ПГС может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий.
Одним из организационных методов перехода к итоговому варианту ССУ является создание системы франчайзинговых отношений (франчайзинговой системы — ФС).
Функции стратегического управления на уровне стратегических бизнес-единиц передаются руководству этих стратегических подразделений, чем облегчается структура управления компании в целом.

Для рационализации системы управления ФС вводится разработанная нами экономико-математической модель аналогичной той, которая используется для построения первого варианта системы управления гостиничной цепью (п.
3.1., формулы (38-46)).
С учетом специфики франчайзинговых отношений следует дополнить и преобразовать модель (38-46).
Во-первых, снимается ограничение 2 (39), предусматривающее только один вид финансирования: особенности ФС предполагают не менее двух источников вложений (франчайзи и франчайзер).
Во-вторых, для большей детализации работы и повышения качества контроля необходимо ввести технологические ограничения, описывающие природу франчайзинговых отношений, одним их таких ограничений является «функция временной напряженности».

Показатель напряженности 8ц(п) функционирования элемента X1 по показателю /-ого вида в году п — это временные затраты достижения нормативного состояния Хн^ при сложившейся технологии в условиях достигнутого уровня деятельности Х*(п-1) на период (п-1).
1) > где п ^ 1 (47)
[стр. 110]

по 1.
Формирование общей стратегии (на данном уровне осуществляется анализ текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия, прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всей компании); 2.
Разработка стратегических планов стратегических бизнес-единиц и функциональных областей (данный этап управления включает: постановку целей стратегических бизнес-единиц, анализ текущего состояния конкретной бизнес-единицы, выявление слабых и сильных сторон, прогнозирование развития бизнес-единицы, разработку стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всей компании); 3.
Реализация стратегии (на данном уровне осуществляются оперативные мероприятия по реализации стратегии, формируется база данных, анализируются сильные и слабые стороны бизнес-единицы, осуществляется координация оперативных мероприятий по функциональным областям); 4.
Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия, определяется соответствие реализуемой стратегии полученным результатам, осуществляется постфактум-контроль и принимается решение об изменениях на одном из предшествующих уровней).
Окончательная система ССУ (рис.
17) представлена двумя уровнями, содержание которых останется тем же, что и в первом варианте: 1.
Формирование общей стратегии; 2.
Стратегический контроль.
Функции стратегического управления на уровне стратегических бизнесединиц передаются руководству этих стратегических подразделений, чем облегчается структура управления компании в целом.

Основным методом создания этого варианта структуры является внедрение системы франчайзинговых отношений.


[стр.,128]

128 очередь, политика ПГС может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий.
Одним из организационных методов перехода к итоговому варианту ССУ является создание системы франчайзинговых отношений (франчайзинговой системы ФС).
Функции стратегического управления на уровне стратегических бизнес-единиц передаются руководству этих стратегических подразделений, чем облегчается структура управления компании в целом.
Для рационализации системы управления ФС вводится разработанная нами экономико-математической модель аналогичной той, которая используется для построения первого варианта системы управления гостиничной цепью (п.
3 .
1 ф о р м у л ы (38-46)).
С учетом специфики франчайзинговых отношений следует дополнить и преобразовать модель (38-46).
Во-первых, снимается ограничение 2 (39), предусматривающее только один вид финансирования: особенности ФС предполагают не менее двух источников вложений (франчайзи и франчайзер).
Во-вторых, для большей детализации работы и повышения качества контроля необходимо ввести технологические ограничения, описывающие природу франчайзинговых отношений, одним их таких ограничений является «функция временной напряженности»
[8, С.123].
Показатель напряженности 8у(п) функционирования элемента X по показателю /-ого вида в году п это временные затраты достижения нормативного состояния Хн№ при сложившейся технологии в условиях достигнутого уровня деятельности Х1(п-1) на период (п-1).
х8(п)-х*(П -\) , где п > 1 (47)

[стр.,145]

145 достигается путем наделения стратегических бизнес-единиц интегральной ответственностью за определенные уровни стратегического управления.
Внедрение франчайзинговых отношений предполагает ответственность самостоятельных бизнес-единиц за операционные и функциональные области, а также ответственность за все действия в области реализации стратегической политики.
Для большей детализации работы и повышения качества контроля
франчайзинговых отношений, в систему необходимо ввести технологические ограничения, описывающие природу франчайзинговых отношений, одним их таких ограничений является «функция временной напряженности» это временные затраты достижения нормативного состояния при сложившейся технологии в условиях достигнутого уровня деятельности Технологическое ограничение выражает предельно возможный рост доходности франчайзи при определенном ФС уровне организации обслуживания.
Нарушение данного ограничения означает нарушение технологии обслуживания.
Результатом внедрения подобной системы стратегического управления станет стабильное экономико-финансовое развитие, основанное на новейших методах оценки и анализа перспектив развития гостиничной сферы.

[Back]