|
28 Противоположный подход демонстрируют, так называемые, компании финансового контроля. Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц. Штаб-квартира устанавливает и жестко контролирует выполнение плановых заданий по доходам и денежным потокам каждой бизнес-единицей, т. е. она действует как холдинговая компания. Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но имеют свободу в выборе методов их решения. Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и растут за счет приобретения новых структур, а не внутреннего развития. К их числу относятся НР5 1пк., Ассог,. Цепи, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами компаний Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнесединиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые бизнес-единицами, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Огиро 5о1 МеНа, Матой 1Ш., КасИззоп-ЗАЗ. Как видно из приведенной выше классификации одним из определяющих моментов в механизме стратегического управления является выделение стратегических бизнес-областей (СБО) отдельных сегментов окружения, на который компания имеет (или хочет получить) выход. Определить границы бизнес-области на предприятии рекреационнойсферы тем сложнее из-за тесной взаимосвязи оказываемых услуг. Тем не менее, этот вопрос является принципиальным при формировании механизма стратегического управления, так как на основе методологии СБО выделяют |
23 Противоположный подход демонстрируют, так называемые, компании ^ финансового контроля. Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц. Штаб-квартира устанавливает и жестко контролирует выполнение плановых заданий по доходам и денежным потокам каждой бизнес-единицей, т. е. она действует как холдинговая компания. Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но имеют свободу в выборе методов их решения. Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и растут за счет приобретения новых структур, а не внутреннего * развития. К их числу относятся НР5 1пк., Ассог [43, С. 154]. Цепи, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами компаний Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнесединиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые бизнес-единицами, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Сгиро 8о1 МеНа, Магпои 1п(., КасН$$оп-ЗА5 [43, С.275]. Как видно из приведенной выше классификации одним из определяющих моментов в механизме стратегического управления является выделение стратегических бизнес-областей (СБО) отдельных сегментов окружения, на который компания имеет (или хочет получить) выход. Определить границы бизнес-области на предприятии гостиничной сферы тем Лсложнее из-за тесной взаимосвязи оказываемых услуг. Тем не менее, этот вопрос является принципиальным при формировании механизма стратегического управления, так как на основе методологии СБО выделяют 106 При решении о развитии цепи следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СБО и необходимостью координации между ними. Удельные затраты на управление при высокой потребности в координации больше таковых для ПГС с низкой потребностью в координации. И наоборот, предприятие с низкой потребностью в координации имеет рентабельность управления больше, чем предприятие с высокой потребностью в координации. При создании цепи в условиях рекреационно-туристского региона считаем целесообразным эволюционный переход от системы стратегического планирования к системе стратегического контроля. Таким образом, на первоначальном этапе цепь гостиниц должна иметь центральное подразделение (головное предприятие), занимающееся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. По мере освоения стандартов головного предприятия принципы стратегического планирования заменяются принципами стратегического контроля. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль ослабляется, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Первоначальный вариант системы управления гостиничной цепью характеризуется следующим: • гостиничная цепь является объединением, созданным для достижения определенных коммерческих целей, для получения эффекта синергизма объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний; • входящие в цепь ПГС подчинены единому хозяйственному центру; • в рамках гостиничной цепи централизовано стратегическое управление, финансово-экономическое управление, проведение исследований и |