|
43 увеличением размера консорциум больше напоминает гостиничную цепь со своим советом директоров. В 70-х годах в рскреационнойиндустрии США стали популярными контракты управления, как для управления внутри страны, так и за ее пределами. Одной из первых такой контракт применила гостиничная компания 1п1ег Соп1теп(а1 Но1е1$. Преимуществом контрактов на управление, позволившим им завоевать в те годы признание, была возможность для местных инвесторов вести успешный бизнес, не имея достаточного опыта, репутации и известности. Американские компании, имевшие к этому времени большой управленческий опыт, передавали свои ноу-хау другим. Однако в то же время широкого распространения за пределами США этот процесс не нашел из-за еще достаточно крупного внутреннего рынка. По условиям контракта управления, в основном, передавались управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (35%) и в валовой прибыли (8-15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей). В 80-х годах произошли изменения в формах и стиле управления рекреационнойиндустрией, связанные с увеличением строительства отелей и повышением их прибыльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управления, держа у себя даже специальных экспертов. Рост конкуренции между гостиничными цепями заставляет их менять свои предложения и условия в системе управления, а именно: • приблизительно 10-15%-ное участие в уставном фонде, • гарантии, т.е. если управляемое ими предприятие не показывает определенный уровень прибыли, то контракт должен быть аннулирован; • создание совместных предприятий; |
увеличением размера консорциум больше напоминает гостиничную цепь со своим советом директоров [13, С. 56]. В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными контракты управления, как для управления внутри страны, так и за ее пределами. Одной из первых такой контракт применила гостиничная компания 1п*ег СопОпепЫ Но1е1$. Преимуществом контрактов на управление, позволившим им завоевать в те годы признание, была возможность для местных инвесторов вести успешный бизнес, не имея достаточного опыта, репутации и известности. Американские компании, имевшие к этому времени большой управленческий опыт, передавали свои ноу-хау другим. Однако в то же время широкого распространения за пределами США этот процесс не нашел из-за еще достаточно крупного внутреннего рынка. По условиям контракта управления, в основном, передавались управленческий опыт и канаты продаж взамен получения доли в доходах (35%) и в валовой прибыли (8-15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей). В 80-х годах произошли изменения в формах и стиле управления гостиничной индустрией, связанные с увеличением строительства отелей и повышением их прибыльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управления, держа у себя даже специальных экспертов. Рост конкуренции между гостиничными цепями заставляет их менять свои предложения и условия в системе управления, а именно: • приблизительно 10-15%-ное участие в уставном фонде, • гарантии, т.е. если управляемое ими предприятие не показывает определенный уровень прибыли, то контракт должен быть аннулирован; • создание совместных предприятии; |