|
90 метод сравнения эффективности работы различных подразделений предприятия. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления на предприятиях рекреационной сферы, использующих еще дорыночные методы управления. К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы. На основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое формально оформляется в виде распоряжений. Наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты. Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим предприятия. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей, она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию. Данная система имела бы шанс на эффективное функционирование в случае, если бы среда рекреационно-туристского региона отличалась стабильностью и низкой изменчивостью. Однако, как доказано в главе 2.2., внешняя среда предприятий рекреационной сферы, наоборот, характеризуется нестабильностью, высокими темпами изменений и т.д. По оценкам экспертов данная система недостаточно эффективна и не может гарантировать предприятию конкурентоспособность на рынке рекреационно-туристских услуг. Система долгосрочного управления 1-го типа является промежуточным вариантом, сочетающим в себе характеристики систем контроля, финансового и собственно долгосрочного управления. Исторически сложилось, что |
метод сравнения эффективности работы различных подразделений предприятия. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления на предприятиях гостиничной сферы, использующих еще дорыночные методы управления. К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы. На основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое формально оформляется в виде распоряжений. Наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты. Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим предприятия. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей, она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию. Данная система имела бы шанс на эффективное функционирование в случае, если бы среда рекреационно-туристского региона отличалась стабильностью и низкой изменчивостью. Однако, как доказано в главе 2.2., внешняя среда предприятий гостиничной сферы, наоборот, характеризуется нестабильностью, высокими темпами изменений и т.д По оценкам экспертов данная система недостаточно эффективна и не может гарантировать предприятию конкурентоспособность на рынке рекреационно-туристских УСЛУГ. Система долгосрочного управления 1-го типа является промежуточным вариантом, сочетающим в себе характеристики систем контроля, финансового и собственно долгосрочного управления. Исторически сложилось, что |